寻找纳什均衡点的方法
相对于那本《写给中国人的经济学》，这本《妙趣横生博弈论》对纳什均衡的介绍显然更清楚，自然也更容易理解。原书第4章——美丽的均衡中第85页开始如此写到：“如果有这样的博弈结果，即，给定关于对方行动的信念，每个参与者的行动是其对其他人行动的最优反应，而且每个参与者的行动与对方关于其行动的信念是一致的，那么这类博弈结果就可以巧妙地解开‘我认为他认为’的循环。这样的结果有一个非常好的名号，叫参与人思维过程的静止点，或者叫做博弈的均衡。是的，这正是纳什均衡的定义。”
嗯，只看这段话根本不知道什么是纳什均衡，更具体的例子才能让人理解。这里不纠结什么是纳什均衡，只针对书中一例，说说怎么寻找纳什均衡点，因为我对于后文所介绍的“逐步剔除法”不是很理解，我喜欢的方法和再后面99页的连续数值的方法更相似一些。
原例如下（简化）：
两个存在竞争关系的衬衫生产公司彩虹之巅（RE）和比比里恩（BB）要为自己生产的衬衫定价，他们生产一件衬衫的成本都是20元，当两家公司都定价42元时，分别可以销售出1960件，于是，他们分别可以获得的利润为（42-20）×1960=43120元。
现在开始，一家公司每降低1元，如果另外一家公司维持原价，降价的公司就可以多获得100个新客户，其中，20个是新增加的边际顾客，另外80个顾客是从维持原价的公司争取过来的；但是，如果另外一个公司也降低了1元，先降价的公司就没法争取到那80个顾客，取而代之的是，两家公司都分别增加20个边际顾客。
将两个公司的衬衫定价按照1元的减少量，从42元变动到38元，他们的博弈组合如下图所示：
如上图所示，每个单元格中，右上角是BB公司的利润，左下角是RE公司的利润。
其中填充蓝色的单元格就是纳什均衡点，在这里，两家公司的利润都是40000元，对两家公司而言都是一个稳定的结果，从这个点向四周改变，或者对两家公司或者都不利，或者对其中一家不利，只要有一方感觉不划算，就会调整价格，那个点就不会稳定，而只有这个点是很稳定的。
寻找的方法：
这里对纳什均衡点说不出更高深的解释，只是根据对纳什均衡点的理解，说说寻找它的方法吧，至少我试过几个例子，都没有发现错误。步骤如下：
- 1.从BB的定价开始，在其定价确定的前提下，分别从每一列中寻找对RE公司而言，利润最高的单元格，然后将这些单元格连接起来，就是图中的紫色曲线；
- 2.从RE的定价开始，在其定价确定的前提下，分别从每一行中寻找对BB公司而言，利润最高的单元格，然后将这些单元格连接起来，就是图中的黄色曲线；
- 3.两条曲线的交点就是纳什均衡点。
最后，两条曲线的交点有多少个，该博弈就有多少个纳什均衡点，本章所介绍的石器时代猎人狩猎会合的博弈被称为“确信博弈”，按照书中的介绍，这不同于前章的“囚徒困境”博弈：因为“囚徒困境”对一方而言，无论对方的选择如何，自己始终存在“优势策略”；而“确定博弈”只有双方选择相同才是“优势策略”。
看上去，“囚徒困境”好像是“确信博弈”的特例，但是将博弈表列举出来才会发现，仅仅因为某些数字的变化，两者还是有着很大的区别。例如：对比58页“囚徒困境”案例中，同样是上述两家公司的处境，由于在对手公司不降价的前提下作出降价选择，会让降价公司获取巨大的利益，所以，追求利益的公司几乎不可能会对手保持不降价的一致选择。
结果，在“囚徒困境”中，按照上述寻找纳什均衡点的方法操作，同样会发现这样一个点（按照我的理解，这个点应该也是纳什均衡点！），一个双方都选择背叛后沦落的全部失利的下场，对于“确信博弈”而言，只有双方选择一直，哪怕是所谓的“背叛”，大家仍然可以获得最好的结果，唯一的区别恐怕只是，当存在多个纳什均衡点时，哪个才是“聚焦点”的问题。
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继续阅读本书发现，回味纳什均衡，其中“同时行动”的意味深长，倘若换成“序贯行动”，即后者可以根据前者的选择再决定行动，而前者无法针对后者的选择重新调整，这种情况下去找出的纳什均衡点，可并不是个好的选择（参见原书第6章策略行动中，晚上的自己设定闹钟叫醒清晨的自己，本应该用博弈树分析的例子换成博弈表之后，作者分析的过程和结果。）～甚至，我怀疑这种博弈是否存在纳什均衡点……继续读下去吧～
浅析优惠券模式–如何应对商家违规
团购之后，优惠券又遍地开花，早在互联网兴起之前，优惠券就是许多商家的促销手段。而这种立足于本地生活服务，同时捆绑着移动互联网、二维码概念的优惠券模式，会让消费者和商家产生怎样的反应呢？某日与人聊天后，仅以我所知的一种模式为例：消费者前往餐厅就餐时，以手机扫描菜单上的二维码，或者展示手机二维码，由餐厅扫描，就可以享受一定程度的优惠，而运营这种优惠券模式的互联网企业则从中收取佣金，虽然很少，但这明显是长尾市场，积少成多也是非常可观的。
商家扫描用户，还是用户扫描商家？
先说一个有意思的问题：到底该由谁出示二维码比较合理？又由谁来扫描比较划算呢？这种成本永远不要指望用户去承担，因为他们可以拒绝消费。
如果是商家扫描用户：针对用户提供的任何二维码载体，商家都需要使用自有的扫描终端，在现有餐厅点菜系统的基础上改进，只需要一次性的固定投入成本。更现实一点，服务员使用自有的智能手机都可以完成扫描。
如果是用户扫描商家：用户通常手持智能手机，提供二维码扫描的软件则很多。目前来看，商家需要在菜单等载体上印刷二维码，而且陆续和不同的网站合作，就要加印不同的二维码，这是长期的投入，管理上也很繁琐。除非，商家的信息化程度很高，有一套能即时生成相应二维码的电子系统，这也需要开发。
综上来看，好像两种方式都可行，但是仔细一想，网站要从中提取佣金，自然需要记录每一次有效的扫描。如果由商家扫描用户，交易完成后商家完全可以否认（如果不借助其他手段的话）；如果由用户扫描商家，多次扫描如果只形成一次交易，商家也觉得吃亏。所以，需要借助一个确定的交易行为标志来辅助记录，付款就是一个比较显然的交易行为标志。
于是，不论双方谁扫描谁，都要通过手机支付来完成交易，一旦涉及钱财交易就会牵涉交易安全等问题，看起来没多少技术含量的优惠券模式就变得不再简单。当然，这仍然存在交易漏洞，扫描完成之后，双方已经互相确认身份，但是不通过手机支付的话，网站仍然无法抽取本次交易的佣金，在当前手机支付远未主流的现实条件下，手机账户上没钱，吃一顿饭掏钱包一点也不稀奇。即使通过网站与商家的合同限定，也无法完全杜绝这种行为。
不求精确，但求模糊，手机支付未必能达成目标却徒增风险和成本，接下来怎么办？重回原点：
扫描和交易现场只有商家和用户双方，漏报交易次数符合商家的利益，所以网站不能指望他们，那只有指望用户，给予用户某种激励，使其监督与商家的交易，这种方式看起来更加简单，但是激励策略的制定却会很有讲究。这需要对用户的心理做出足够的研究分析，使用户在“网站激励”与“商家摒除网站能给予更大优惠”之间选择时，能显著地偏向于网站。
这种激励可能为：积分奖励，荣誉奖励，举报收益等等。
商家与用户的博弈
商家与用户的交易过程可能是什么样的？从用户使用优惠券的角度出发，先来看看商家与用户的博弈（其实为网站借助用户与商家的博弈）：
由图中可见，红色的分支是优惠券模式下，最正常的分支，也是网站获益最大的分支；蓝色分支则是商家获益最大的分支，但是对于网站而言，蓝色分支要么不可控，要么在与商家正常合作的背景下不太可能出现。所以，只有紫色的分支最有可能影响网站的收益，从而影响优惠券模式的存在。
紫色的分支主要分为两种：
- 1.当用户与商家接触后，出于对自身更大优惠的争取，用户是有某种激励可能与商家达成某种私下交易。
- 2.当用户与商家熟悉后，熟客的往来更有可能催生用户与商家绕开网站直接交易。
以上两种，尤其是当商家给出的优惠券的优惠幅度远小于商家自行给用户的优惠幅度时。
所以，作为网站，可以尝试采取如下应对措施：
- 1.向商家争取足够的优惠，维持商家合理利润的前提下，争取让商家在正常经营情况下，不愿再多拿出哪怕一分钱来让利。（优惠券网站的激烈竞争、商家明降暗升的优惠等，都会削弱网站的议价能力。）
- 2.通过与商家的合同约束，鼓励用户监督、派遣神秘抽查顾客等，提高商家漏报、私下交易的违规成本。
- 3.其他方式，肯定还有其他更好的方式，但是我暂时没有想到，以后可能补充。
纵观在线教育资本地图
周围好几个人现在做在线教育创业，而且细化的很好，如做SAT题库的、托福口语练习、口语发音达人等等。以下，我把细分图给大家做了整理。希望对大家有利。
新员工培训中的十三条黄金法则
1、明确培养新员工的重要性——做事与做人
培养新员工是每一位管理者都要共同面对的话题。没有社会经验,完全一张白纸,新员工开始自己的职业生涯。他们会受到最初在公司遇到的上司及前辈的影响。
问题是,遇到的上司及前辈会是什么样的人呢?对他们的成长是否有正面影响呢?或者,他们会完全被那些不称职的上司毁掉?
所以,培养新员工,有两点很关键。一是要交给新员工做事的方法。虽然给新员工安排的工作难度不大,但是必须要让他掌握合理的操作方法。“做事的方法”会让新员工在尽可能短的时间里,克服潜意识里的自卑,获得自信和成就感,从而享受工作的乐趣。二是要新员工具备公司员工应有的素质。这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为准则,比如汇报、沟通、说话方式、态度等。要反复教,直到新员工形成潜意识的条件反射,几乎不用思考就能做到。
新员工必须要尽早掌握这些准则,否则,随着年龄增大,改正不良习惯的时间就越长。所以,对于管理者来讲,素质培养是当仁不让的责任,这有助于新员工快速进入角色,掌握工作要领。
2、工作才是培训的真正开始——集体培训只不过是助跑
培养新员工需要纠正一个错误认识。新员工岗前培训不是终点,而是起点。岗前集体培训的目的在于教会新员工一些通用知识,基本体验,以便更好融入公司。但集体培训是非常有限的,由于培训是在不工作的状态下进行的,所以不能直接教会如何工作。所以集体培训的意义在于简化了各岗位的培训工作,是一种辅助手段。
新员工培训实际上是从分配到工作岗位那一天起,所有的责任都在工作上。每一个人都有自己的特点,不能统一化,要因材施教,有教无类,而这只有在工作岗位上的上司与资深同事才能做到。
所以,工作才是培训的真正开始。
3、做给他看的培养方法——不要把部下当帮手
管理者需要明白,什么都交给对方,就主观认为对方能做并让对方做,这是完全不靠谱的认知。作为管理者,在新人入司之初,首先应该做好示范,耐心说明方法,同时让本人尝试练习,做的好的地方不吝激励,应该改正的地方要提醒他。一句话,手把手,扶上马,送一程。
没有手把手地教,任新员工自由发挥,他们就会“怎么想怎么做”,如果按照自己的想法,没有取得成功,就容易失去自信,讨厌工作,从而不知不觉养成不良工作习惯。
要记住,下属不是跑腿的,毫无目的的工作安排,只是局限帮手,只做些零碎小事是毫无道理的。总而言之,要做给他看,让他做,适度评价。
这种方式很重要,尤其在职场第一步。所以从一开始就要把你尝试过的最好方法教给新人,让他照着做,让他获得成功,增加自信。
4、明确指导责任人——可以同时培训两个人
新员工满怀希望进入公司,所以管理者要让其得到成长,不能培养一个不合格的人。所以要建立一个机制,明确一位指导新员工的责任人,让他对培养新员工负起责来。一般而言,新员工培训责任人要尽可能选择那些有过1-3年工作经验的人。
新员工责任人需要完成三项任务。一是给新员工演示工作,让其试着做,并对其表现进行评价,反复过程,手把手教会。二是要仔细观察新员工的行为并发现问题,通过反复提醒帮助他改正错误。新员工的领悟力程度不一,所以不要一口吃个胖子,坚持“一次改正一个问题”的原则,逐次改善提升。三是要打开新员工的心扉,倾听他所有的烦恼,并相应给出建设性意见。
不能选择那些在为人及工作能力方面有严重问题的人作为新员工指导责任人,否则很有可能把不良习惯传递给新人。年龄相近的人容易沟通,所以要尽可能选择年龄相差不多的人。
同时必须要明白,培训新员工同时也意味着对指导责任人进行培训,这是挑战,也是学习成长,所以不能错过这个好机会。
5、确定新员工的培训流程——从整体性工作开始
要抛弃把新员工当做临时应付人手不足的应急人员的观念,反过来,要事前明确培训新员工的流程,流程清晰,步骤明确更容易助力新员工的职场过渡期。每个部门情况不一,但培养新员工是有一定程序的,一般会让他们大致做一遍部门的所有工作,了解相互的关系以及全体同事。
无论如何,要先做一些与整个工作相关的事情,不要一开始就单一局部。
要掌握培训流程的原则:从比较容易的工作开始到较难的工作;从按照固定标准程序和方法操作的例行工作逐渐过渡到应用性很强的工作。一句话,要根据部门的工作内容,明确规定工作顺序。
作为管理者,要明确一个先后顺序,是大家对部门各个组的情况都有所了解,此时要逐一交叉替换指导责任人,不要单一限定。负责人增加了,也相当于扩大了培训的范围。
6、不要弄错指导的顺序——首先要准确,其次要迅速
培训新员工时,如果已经过了“做个他看,让他做,表扬他”的初期入门阶段,之后更重要的就是要让他准确且正确的做事。
最初的阶段,要把重点放在做事的准确性上,不过于要求处理速度以及工作量,避免出现新人负担过重。如果已能够准确处理工作,接下来就是对速度的要求,指导如何处理问题才能达到更多的量。当新人速度达到一个相当高的水平之后,就应该循序渐进地给他一些前辈的工作,使其成为一个独立而合格的员工。
以上三个阶段应该说是指导新员工的基本:首先要准确,其次要迅猛,才能做得更好。
需要注意的是,在新员工培训时,一定要按照顺序进行指导。有的新员工性子比较急,想一下子做得和前辈一样,于是就想跳过一些步骤。如若任其发展,会削弱基本功,短视行为,长此以往后果将会不堪设想。
7、要为顾客工作——工资是顾客支付的
在员工素质培养方面,新员工理解的第一个问题就是,工资不是由公司付的,而是顾客付的。这也是德鲁克大师的观点:企业存在的唯一价值就是创造以及满足客户需求。
新员工必须经过特别教导,才能消除这种错觉。培养新员工的第一步就是要牢记对顾客的感恩之心,从行为及态度上都要有所体现,养成良好习惯。这一点,前辈们也要用正确态度和行为向新员工示范。是否贯彻这种思想,决定公司未来的发展。
8、让新员工确认上司的指示——一次就做好吩咐的工作
对于新员工来讲,原则上是一次完成上司指示的工作,遇到不明白的地方要大胆的提问并确认。特别是复杂内容,要养成反复确认其内容,等待上司肯定了才动手的习惯。不要不好意思,甚至把反复澄清当做“失礼”行为,事实上,拿了工资就要对工作负责。接受上司交派任务,如果不能一次做好,会直接影响自己的信心,同时引发公司同事对自己的失望印象,直至疏远。
对于管理者来讲,给新员工指示时要注意这一点,从容易到复杂,循序渐进,并且当员工向你提问时,要认真听取问题,清楚回答问题,不要不耐烦,要鼓励新员工要养成大胆提问的习惯。如果你不耐烦,他们就不会提问,将会促使其按照自己的想法去做。
这是培养新员工素质的第一步,一次性工作习惯的养成,管理者责无旁贷。
9、要习惯报告执行的结果——“理所当然”容易出现问题
报告做完被人交付的事情的结果成为执行报告。新员工要在最开始的时候养成这个习惯:被人追问之前,先报告执行的结果。
接到了指示并执行,工作还不算做完。无论什么事情,都要向对方确认,这才是真正的结束。做完了而没有汇报只能算“做了一半”。
等上司说:“对了,那件事情怎么样了?”时,就容易出错。先报告,工作才能顺利进行,才能形成愉快的工作氛围。
10、养成“守时”的习惯——不要给别人添麻烦
培养新员工时,有一点非常重要,就是培养守时的习惯。要遵守出勤时间,遵守开会时间,特别要严格遵守与客户约定时间等。
培训新员工时是给他们灌输公司新的时间观念的转型期。事实上,这几乎是大多新人的软肋,时间方面马虎惯了,不经意间就会丧失与同事、客户建立信任感的机会,所以,勿以善小而不为。
11、养成良好的书写习惯——字如其人
培养新员工素质时要注意一点,就是要养成良好的书写习惯,写的字要易懂,而且内容简单明了。字如其人,很难想象,一个人动辄出现错别字,漏写字,字迹潦草的现象,只能说明对工作的公司不重视;同时文如其人,管理者要指导新员工写好文本报告,把冗长文章修改得更加简单明了。
这些都是管理基本功,功夫在诗外,一点也含糊不得。
12、要做出迅速的反应——速战速决
新员工必须养成的另外一个习惯就是,能迅速对指示或者提问、请求做出反应,并且能立即处理好每一项工作。整个团队反应速度很快,但有人步调不一致,会迫使大家放慢速度,从而影响团队业绩。新员工做事速度和反应速度,取决于所属部门以及前辈上司的工作速度。所以,管理者必须以身作则,帮助新员工养成速战速决、迅速处理大量的工作的习惯。
13、养成助人为乐的习惯——把工作当做快乐的事
现在的年轻人很多不会为他人着想,“各人自扫门前雪,不管他人瓦上霜”,但这种想法在职业之初是非常可怕的。要记住,你不是一个人战斗,要融入团队,新员工稍有空闲,如果身旁有需要帮助的同事,一定要乐于协作。这也是融入团队的重要标志。
培养新员工基本素质的目的就是学会和自己工作的同事更好的工作,快乐的工作。毕竟,1+1要大于二,大家好才是真的好。
务实的讲,新员工培育是重要而不紧急的事情,十年树木百年树人,一定要从长计议。令人稍感欣慰的是,在零售业我们看到了同行们的未雨绸缪,如苏宁电器自2003年开启的“1200工程”,十年磨一剑,通过全面、系统、专业的培养,使得新进大学生历练成为零售连锁业的精英。企业以人为本,无人则止,智慧都是相通。
如何提高工作效率
每个人都想在工作的时候变得更有效率，但这是一个艰巨的任务，因为繁杂的现实生活往往会拖累你。
一些CEO在问答网站Quora上做了很多关于如何提高个人生产力的分享，告诉人们如何把事情做得更有效率。
下面就让我们一起来看看吧！
1. 项目协作与任务管理工具Asana创始人兼CEO、Facebook联合创始人Dustin Moskovitz：星期三无会议
Dustin Moskovitz说：“星期三那天是没有会议的。”他接着表示，除去一些特殊情况，每个人（无论你是一个制造商或经理）都应该在一周安排中空出一天，就可以做你所想做的项目，特别是对于那些想要连续做好某些项目的员工而言，是非常有价值的。
而Dustin Moskovitz的周三一般是编程的日子。（更多详情请点我查看）
2. Pugmarks.me的联合创始人Bharath Kumar：在星期天的深夜工作
Bharath Kumar认为，在周末夜幕的来临表示你这个周末休息结束，而在期间你的大脑肯定有了不少想法，在夜晚的时候去认真记录下来是很有必要的。
另外，多项研究表明，在安静的环境下，人的工作效率有明显的提高。Bharath Kumar称周日晚上通宵工作，或是至少到凌晨3点，这样至少有4个小时是处于高效工作的状态，而且是没有任何外界的干扰，这样的效率是任何时候都无法比拟的。
再者，当你周一需要完成的工作已在周日全部完成后，便可自信满满的开始计划下周的任务了。
3. 连续创业家兼技术顾问Matt DeCelles：将最重要的工作安排在最前面等
- 将最重要的工作安排在最前面。依次按照优先级排列所需完成任务的顺序；
- 先列出所有需要完成的工作事项，这样就有了一个宏观的认知，然后将各个任务分配给相关人员。各司其职，就能够高效的完成各自任务了；
- 如果做的是自己喜欢的事，则会非常享受，而且效率很高。反之，则是效率极低。因此，要喜欢你做的每一件事；
- 在白板上列出所有的任务，将自己的想法可视化。
4. 软件开发专家Paul A. Klipp：掏空头脑和事情分类
Klipp能够“掏空”他的头脑，并捕获其所需的一切理念。
另外，他将事情分为三类：
- 现在马上要做的事，我马上就做；
- 要尽快完成的任务，我会将任务加入白板中，在今天或是本周内完成；
- 不急着完成的事，我会将它们放入每周做规划的收件箱中，这样便可将任务加入下周的计划中。
5. 大学教授和创业教父Bryan Guido Hassin：在“飞机日”工作
在每个星期开始的时候，Bryan Guido Hassin都会安排一天至两天的飞行时间，然后走出办公室，关掉手机并关闭笔记本的网络连接。在这样一种相对封闭的时间里，却是他迄今为止最有生产力的。
6. Hidden Reflex的创始人Alok Bhardwaj：每天先将不想做的事完成
Bhardwaj给出了如何把事情做好的六个秘诀：
- 花时间将最不喜欢最畏惧的事情做完；
- 不阅读新闻，或是做任何相关的事；
- 在工作区里只工作；
- 每天制定一个列表，罗列出每天必须要做的3-5件事；
- 不要试图一次性做完所有的事，要顾全大局；
- 每天都要进行锻炼。
7. 企业家Gokil Nath Sridhar：坚持“不应该浪费任何工作时间”
Gokil Nath Sridhar分享了三个保持专注度的三个小技巧：
- 不要一直查看邮件；
- 工作时，将手机设置成无声模式，Facebook和Skype设成离线状态；
- 减少在网站浏览上的时间浪费。
8. GuessMate.me创始人Roman Grigorjev：离开Facebook等社交网络
Grigorjev认为社交网络是生产力的一个巨大杀手。离开类似Facebook此类的社交媒体将为你节省大量的时间以及提高5~10倍的工作效率。
9. 网络企业家Daniel Tan Kh：从心理的角度来克服生产力问题
Daniel Tan Kh分享了几个心理暗示：
- 相信自己的员工，坚信他们能够做好自己的事情，另外给他们机会，授权会让他们产生主人翁意识；
- 给员工自主权，让他们用自己的翅膀飞，你既然聘请了他们，那么他们肯定是不错的。由于他们本身都不错，那么就没有必要检查他们工作的所有时间；
- 总结系统化或自动化的工作方法，学会记录自己的工作进程等，然后进行归纳总结，找出一个主线，以提高工作效率；
- 客户就是上帝，多倾听客户的倾诉，了解他们的想法。
10. Lolabox的联合创始人Christian Sutardi：推崇David Allen's著名的"Two-Minute Rule"
Sutardi表示最近两个月他一直尝试用David Allen's的“两分钟原则”来提高效率。每当有新任务时，坚信自己能够在两分钟内将其完成，结果真的做到了。这项规则真的很好用，不需要学习，不需要适应。只需自我暗示便可，马上就可尝试哦。
11. 销售培训师Jason Kanigan：要清楚自己的黄金时间
若能搞清楚“黄金时间”，可以大大提高工作效率，并不惜一切代价保护好自己的黄金时间。他表示，在黄金时间里，心无杂念并挑最困难的时间做。
12. 心理理疗师、NLP教练Ivan Staroversky：遵循"Ultradian rhythms"节奏
Ivan Staroversky称，“我们活动和休息的模式是同日夜节奏(circadian rhythms)联系在一起的，即大约以24小时为一个周期。研究发现睡眠可以划分为更小的周期，每个周期为90~120分钟。这种周期有助于解释我们一天中精力的高潮和低潮。在90~120分钟之间，身体开始进入休息和恢复期。这样的信号包括想打呵欠、伸懒腰、肚子饿得发痛、变得更加不安、难以集中精力、容易延误事情或做白日梦、更容易出错。我们有能力克服这些自然的周期，但这需要调动我们的反应，还需要我们的身体产生大量的压力激素来帮助我们处理紧急情况。”
他也表示，他从来没有筋疲力尽过，因为他不让自己达到那种程度，能控制自己的步调，留出充分调节自己的时间……（想了解更多请移步其个人博客）
13. Staff.com创始人Rob Rawson：擅于利用一些工作小工具
Rawson在查看Gmail邮箱邮件时，会利用一个“自动预览”的小工具，但你将目前的邮件处理完并归档后，就会自动显示下一封邮件。另外，它会提醒收件箱中剩余的未读邮件数并呈现，以及你多次查阅某一封邮件时也会提醒。
如何免费进行响应式设计测试
开发一个响应式设计网站，我们每对DOM、CSS进行一次修改，都需要拖动浏览器窗口的大小，来测试本次修改是否会破坏整体的布局。所有的努力都是为了评估该网站在不同屏幕上能否很好的展现。
如果进行企业研发，你可能需要公司提供各种各样不同的设备，以便分别在上面进行测试。但对于自由开发者来说，不可能购买所有类型的新手机、平板以及电脑。那该怎么办呢？
专业Web开发工程师Steve Ralston在博文《How to test responsive designs for free》中指出，现在已经有越来越多的基于浏览器的工具，用来模拟各种不同设备的屏幕。同时介绍了一系列此类工具。下面将以作者Steve Ralston设计的响应式网站PajamasOnYourFeet.com为例，分别对这些工具进行介绍与测试。
Am I Responsive?
Am I Responsive? 是一个超级简单的工具。利用它，你可以迅速查看网站在四个不同屏上的显示效果。四个屏均为iOS操作系统。该工具只关注网站整体，不提供控制与选择，只是对网站的简单展现。
不同设备的屏幕尺寸分别为：
- 桌面：1600px*992px，按0.3181比例等比缩放；
- 笔记本：1280px*802px，按0.277比例等比缩放；
- 平板电脑：768px*1024px，按0.219比例等比缩放；
- 移动手机：320px*480px，按0.219比例等比缩放；
该工具有两个非常好的特性，其一是可拖动每个“设备”到屏幕的任何地方，其二是只需要输入你要测试网站的链接即可。在Firefox中，该测试网站在iPhone中无法显示右侧的滚动条，而在IE和Chrome中则可正常显示。
deviceponsive
deviceponsive与Am I Responsive相似。所有的设备均显示在同一长页面中。它还有一个有趣的特性，你可以编辑页面顶部的背景颜色并插入自己的Logo，来定制网站的顶部区域，并通过截屏进行分享。
该网站模拟的设备及屏幕尺寸：
- Macbook：1280px*800
- iPad（纵向）：768px*1024px
- iPad（横向）：1024px*768px
- Kindle（纵向）：600px*1024px
- Kindle（横向）：1024px*600px
- iPhone（纵向）：320px*480px
- iPhone（横向）：480px*320px
- Galaxy（纵向）：240px*320px
- Galaxy（横向）：320px*240px
responsive test
与deviceponsive相仿，responsive test同样可以将你的网站“展示”在各种设备上，但并非同时展现在一个长页面中，你可以在页面顶部的菜单中选择要展示的设备。选择中等尺寸的笔记本电脑，会发现PajamasOnYourFeet.com页面的缩放效果很好，你可以在测试设备的边框内看见整个测试页面。
该网站提供了13种屏幕尺寸，从大的桌面显示器到小的Android设备。
Firefox在显示该页面时仍存在一些问题。注意下面这个截图，在绿色背景的头部与白色背景的内容区之间，只有一个蓝色背景的条纹图——这个位置本该有一个图片轮播图。
responsive.is
与前面提到的两个工具相似，之所以将responsive.is单独提出，是因为在该工具上，由一种设备跳转到另一设备时中间会有顺畅的过渡动画效果，对于不在屏幕内展示的内容会用半透明效果进行遮盖。
该工具大概展示了页面在桌面、平板电脑（横向、纵向）、智能手机（横向、纵向）上的显示效果，并没有具体指出各类型设备屏幕的具体尺寸大小。
Screenqueries
Screenqueries提供了14种手持设备和12种平板设备的模拟环境，设备的横向与纵向的转换需要单独控制。网站上有标有像素值的网格，在测试设备的模拟区域的右下角标注了屏幕的尺寸。测试区域的边缘可进行拖动，你可以根据需要改变对随意大小的尺寸进行测试。鼠标悬于、点击测试区域，网站的背景就会变成灰色，便于用户进行测试观察。
该网站一个有趣的功能，针对其中的一些设备提供了“Trueview”选项，以此来展示网站在特定设备的Chrome浏览器中的展示效果。很遗憾，Firefox中仍无法显示测试网站中的图片轮播图。
Screenfly
Screenfly在可用性方面有了大大提高。它提供了9款比平板电脑大的设备（从10寸的笔记本到24寸的台式机）、5款平板电脑、9款智能手机、3款电视设备，并提供了单独按钮，允许用户自己设置测试尺寸。用户还可通过网站提供的菜单项“Rotate Screen”，实现设备横向与纵向的切换。此外，你可以选择是否添加滚动条，还可以点击“Share”菜单项产生一个分享链接。
该网站可以显示像素信息。选择菜单中的每种设备，网站会同时显示出该设备的名称及尺寸（以像素为单位），你实际使用的浏览器窗口的大小显示在窗口的右上角，被选设备的尺寸及测试网站的链接会显现在展示区域的下方。
所有的这些功能特性，使它成为一款完美的工具，但Screenfly的开发者又将它提升到更高层次，提供了代理服务器功能。引用该网站上的话，“当你浏览自己网站时，Screenfly可以使用代理服务器来模拟各种设备。代理服务器能模拟你所选择设备的代理字符串，但无法模拟这些设备的行为动作。”
上文提到的其他设备只能处理CSS，Screenfly是唯一可基于代理字符串进行测试的工具。
测试我设计的基于代理字符串的移动版本网站，结果相当好。展示结果与我期望地完全相符，功能全部测试通过。不可否认，针对代理字符串进行测试太老旧了，但这说明该网站“兼容以前的技术”，代理服务器的功能对该站点进行了有利补充。
结论
可见很多资源可以帮助我们测试响应式网站。你可以基于自己喜爱与要求选择合适的工具。作为开发者，拥有真正有用的工具越多越好。
一个测试人员眼中的创业团队七宗罪
[核心提示] 国内有许多成功的创业团队创造出了受到用户喜爱的产品，但不得不说的是，一些有可能被称为“通病”的问题仍然存在于不少国内的创业公司中。
作为一名曾在移动互联网创业公司工作过的测试人员，笔者亲身经历了不少创业项目，同时也与形形色色的创业者合作过一段时间，其间也见识到了互联网创业公司或创业团队对待产品的一些态度。国内有许多成功的创业团队创造出了受到用户喜爱的产品，但不得不说的是，一些有可能被称为“通病”的问题仍然存在于不少国内的创业公司中。下面的七条“罪状”并不是在所有创业团队中都存在，但也是笔者作为一个测试人员对于创业团队的真实感受。
下面的七条“罪状”只是笔者从一个测试人员的角度来看得出的，有叙述不妥之处请自行忽略。
1. 分不清团队与公司的区别
很多有创意的想法若要付诸实践，总会经历很多意想不到的挫折，一个创业公司起初可能只是三五个人组成的一个创业团队。在一个只有几个或者十几个人的创业团队中，很多资源都受到了一定程度的限制。可能一名团队成员需要完成两三个正常职位的人员需要完成的工作，而作为联合创始人的几个初创团队的成员在项目成立初期并不会有严格的上下级关系。因此可以说，在创业项目开始的初期阶段是激情和共同的梦想支撑着团队继续走下去。而一旦谈到一个创业型公司，很多在几个人组成的团队中不存在的问题便会出现，这些问题甚至会产生深远的影响。
Leader和Boss可能是创业团队与创业公司之间比较明显的区别了。
作为一个创业团队的Leader，不仅要为整个团队指明前进的方向，同时也要与团队的成员共同努力，在团队中不断地相互鼓励，所有成员通力合作。毕竟一个创业团队在创业初期都是靠着激情和梦想来支撑着每个人不断走下去的，当然这其中也少不了来自天使投资人的资金支持，但整个团队内部需要有一个共同的目标。一个团队Leader的确是必不可少的，但这个Leader需要与其它成员共同努力，而不是高高在上地制定大方向，在其他团队成员面前摆出一副颐指气使的姿态对整个团队有百害而无一益。一旦团队Leader过早地摆出一副Boss的姿态，与团队成员之间的距离也就在无形之中拉开了，一盘散沙的团队无法使整个团队效率最大化。
作为一个创业公司的Boss，扮演的角色自然也需要有一些变化，但一些最重要的素质是不应该舍弃的。除了具备很强的洞察力和对整个行业(具体来说就是互联网或者移动互联网行业)、市场的独到眼光之外，创业公司的Boss不应刻意与公司的其它员工拉开较大的距离，无论是物理上的还是心理上的。在公司产品的一个版本成功上线或产品的用户量达到了新高时，一个鼓励邮件对于Boss来说是必要的，但也是不够的。想象一下这样的场景：一个五人团队完成的产品有了第一个用户使用时，凌晨在狭小的工作间内，桌上的五碗方便面和几瓶啤酒组成的简陋庆功宴。这样的情景在创业公司中永远也不会出现，但在取得成绩之后最需要的就是要让公司的每个成员认识到自己作为整个创业公司的其中一员为用户创造了多大的价值，明确现阶段取得的成绩与之后要面临的挑战。然而很多创业公司的员工得到更多的只是空洞的鼓励与虚无缥缈的展望，无法让员工了解公司产品的真实情况就无法提高员工对公司的忠诚度，这种情况下创业公司的员工的凝聚力往往还不如几个人的创业团队。创业团队与创业公司本身确实有着很多的不同点，然而也有太多的东西是创业公司不应摒弃的。从团队到公司是一个艰难的过程，但创业的激情和梦想是在整个过程中始终不应该抛弃的，从团队中的成员到公司中的员工，激情和梦想不应该消逝。
搞政治是在某些创业公司中存在着一个问题，我想这是对创业型公司危害最大的一个问题。公司内部的权力斗争永远会有一个或者几个牺牲品，斗争的过程极大地削弱了公司的整体实力。创业期间的全部精力应该放在产品上而不是职位和权力上。事实上权力斗争是很多公司普遍存在的问题，然后出现在创业公司中而导致的结果往往是毁灭性的。
2. 为自己而不是用户做产品
这一点不仅在创业公司中会出现，在其他互联网公司中也同样存在。产品永远是为用户的需求而产生，并不是为开发者自己而做。在创业公司中出现这个问题时最常见的表现有以下几点：
- 产品初期没有做足够的用户调研
- 产品开发过程中缺少特约用户对产品原型发表意见
- 产品上线后没有收集足够的用户反馈意见
- 拍脑袋做产品
其中前三点由于受到公司资源的限制，并不是所有公司都能够完成的，但必要的工作还是应该做到位，然而“拍脑袋做产品”则是典型的为自己做产品。笔者也曾有过类似的经历，几个人在一晚上的头脑风暴之后，决定开始做一款产品，在没有进行必要的用户调研以及市场调查的情况下开始着手研发。半年之后产品上线，用户反映平平，未达到最初预期的效果，最终以整个项目停掉收场。在整个项目研发过程中，大量的人力资源投入到其中，导致了本应在线上持续更新的产品被迫停滞，这其中造成的影响无法估量。
所谓的头脑风暴，在得出一些初步的构想之后应对目标用户群做必要的调查，若是O2O类的产品还应对市场需求等进行相关的研究。然而部分创业团队往往有病急乱投医的问题，“拍脑袋做产品”的现象就十分普遍了。在头脑风暴中最常听到的几句话就是：我觉得这么做用户会喜欢…我认为用户习惯这样操作…我想用户对这样的产品会感兴趣等等。不能落实到用户的需求上，也就无法做出用户需要的产品。对于创业团队来说，即使时间再紧，必要的步骤也不应该省略，同时更要认清一点：使用产品的是形形色色的用户，而不只是办公室里面的那几个人。
3. 产品流程不规范
这个问题在创业团队中无法避免，因为由于人力资源的缺乏，几个人完成的工作需要一个人去完成，因此流程方面也就没有那么多讲究了。而创业公司则不同，必要的岗位上都会保证人员齐备，员工也都各司其职，因此在创业公司中产品流程就显得极为重要了。
笔者曾经作为一名测试人员在某移动互联网创业型公司工作，开发人员完成一个版本之后提交测试，提测邮件中对于新版本的改动位置、测试要点、可能的测试用例等均未提及，仅仅给出新版本的安装包了事。甚至有些版本未经过测试便直接上线，收到用户反馈出现问题后又重新进行测试并发布新版本。仅测试这一环的流程已经混乱不堪，难以想象其它环节会出现怎样的问题。规范的产品流程是保证产品质量、加强各部门之间配合以及提高整体工作效率十分必要的一个关键，不论什么样的互联网公司都应该有一套规范的产品流程。
4. 缺乏危机意识
一个错误的观念往往会在互联网创业公司出现，就是如果我做的这款产品的用户量不大，那么产品出现了问题也不要紧，反正受影响的用户也不多。要知道对于一款拥有千万级用户量的产品来说，一个微小的问题就会对大量用户造成影响甚至是无法挽回的损失。对于创业型公司来说，产品质量更是需要保证的一环。不论产品的用户量有多少，产品的质量标准都不能够降低，要知道一个小问题就有可能让长期以来刷榜单和渠道推广所做的努力付诸东流。很多时候创业公司不了解产品中的一个细微问题对用户产生的影响有多大，事实上对于一部分要求比较苛刻的用户来说，一个手机应用中的一个错别字都会给这类用户留下不好的印象，因为从这样的小细节中能看出开发者对于这款产品的态度以及对用户的态度。这样细微的问题都会对用户产生如此大的影响，更不要说一款应用在使用过程中发生闪退这样的情况了。
危机意识是需要在一个创业公司中的全体员工中培养的，并不仅仅是QA或者产品经理需要操心的问题。虽然不能保证公司的每一位员工都是公司产品的重度用户，但在使用产品的过程中遇到的任何问题都应该及时反馈给相关人员，保证问题可以第一时间被定位并修复。用户在使用过程中的反馈信息同样需要给予高度的重视，发现了影响用户使用的产品缺陷后需要及时研究解决方案。对于创业公司来说，产品的每一个小缺陷都应该被当做一个“小危机”。但很遗憾的是，太多的小问题被标记为delay，导致了之后更严重的问题。
5. 无脑模仿
山寨作为一项中国特色，在各个行业中普遍存在，互联网创业公司也难以幸免。举例来看，前一阵国外火爆的阅后即焚应用Snapchat 在国内迅速有了咔嚓、跑跑信和秒拍等模仿者。而在红极一时的疯狂猜图也同样是借鉴了国外的一个类似的游戏。层出不穷的功能类似的应用出现在用户的面前，好像“创新”这个词在国内的意思可以被理解为复制创意而采用不同的界面风格和表现形式来产生所谓的“新产品”。
对于创业公司说，模仿并不可怕，可怕的是无脑模仿。国外的一款产品之所以能够成功，与特定国家的用户构成、用户习惯、市场特点和消费形式有着密不可分的关系，无脑模仿可以将产品的表现形式抄袭过来，但无法复制使用产品的用户和市场特点。
以“按月订购”服务为例，这一服务之所以能够在国外收到欢迎，不仅与国外用户的收入水平有关，消费习惯也起到了决定性的作用。国外用户普遍使用信用卡刷卡消费，按月订购模式每月从用户的信用卡中自动划除相应的费用并为用户邮寄产品，这样给用户制造了一个十分流畅的消费体验，避免了每月手动缴费的付款压力。而信用卡在国内的普及程度并不像国外一样，大多数用户习惯使用储蓄卡进行刷卡消费，因此“按月订购”的服务模式在国内没有想象中那样火爆。由于不同地区的用户存在差别，无脑模仿并不一定可以将“成功”也模仿过来。只考虑表现形式而忽略用户习惯和潜在的商业模式，等待创业者的结果只有失败。
6. 盲目试错
试错在互联网创业公司中是不可避免的，但不能盲目进行这一过程，试错成本问题同样需要考虑。这个问题往往与“拍脑袋做产品”一起出现，在拟定一个项目的初步方案时考虑不够周全，总认为有的是时间和资源来试错，大不了放弃这个项目再启动个新的。殊不知在整个项目周期中，大量的人力物力投入进去之后得不到应有的产出，投入与产出不成正比。如此试错，岂不是在拿投资人的钱打水漂。
在创业公司中，一个项目在成型初期总会有很多的不确定因素，试错不可避免。但在拟定项目时要对这些不确定因素进行风险评估，尤其是这样的一个项目对于用户是否有价值这个问题。盲目试错带来的是大量人力资源的浪费，最终浪费的是投资人的资金和创业公司宝贵的时间，葬送的是用户的信任和忠诚度。
7. 缺乏激励机制
激励机制在创业团队或创业公司中是必不可少的，这在前面也提到过了。取得成绩的时候要给予员工一定程度的鼓励，让员工明确现阶段已经取得的成绩和接下来要面对的困难。而在出现问题的时候也要及时总结原因，避免再出现同样的问题。然而很多创业公司对于激励机制不以为然，认为创业就是努力努力再努力，不需要其他多余的东西。但就像前面说的，五碗方便面和一打啤酒的庆功宴虽然简陋，但足以起到振奋人心的作用，远比群发邮件中的一句 Good Job 来的更真实。
说到激励机制，就不得不提到 Team Building。毫不夸张地讲，这个词离我已经比较遥远了，上一次 Team Building 已经不知道是哪一年的事情了。TB的过程并不只是大家坐在一起吃个饭聊个天，更重要的是能够借着这样的一个机会来增加团队的凝聚力，庆祝阶段性成功或者总结失败教训都可以利用这个机会来完成。尤其对于创业团队来说，继续走下去会面临更多的困难，这就需要整个团队的成员都能够有明确的目标、坚定的信念和一个共同的理想，TB正是这样的一个机会可以让这些目标、信念和理想在每一个成员的心中扎根。缺少了必要的激励机制，团队也就成了一盘散沙，很难想象这样的一个团队可以做出一款好产品。
写在最后
笔者仅从一个测试人员的角度简单谈了一下对于国内互联网创业公司中存在的一些问题的思考，其中肯定有一些问题是大多数创业团队并不存在的。国内仍然有许多优秀的创业团队，他们的产品也深受用户的喜爱，这其中少不了团队成员的努力，当然更少不了一股创业的精神。我想创业者们在创业过程中同样也在思考着他们遇到的各种各样的问题，创业本身也就是这样一个发现问题，思考问题，解决问题的过程。
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最火的开源项目（一）： http://www.csdn.net/article/2013-05-03/2815127-Android-open-source-projects
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