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酷讯张海军谈试错：产品经理常犯的三大错误

腾讯科技 8月17日上午10时30分，《新产品经理》系列访谈进行第二期，邀请嘉宾为酷讯CEO张海军做客。张海军一直从事生活搜索研发多年，是一位互联网老兵， 在产品研发中也一直试错颇多。酷讯在树立春节车票搜索后，没有再树立下一个辉煌。8月15日，张海军将与腾讯科技对话产品的试错，与酷讯的重构。

《新 产品经理》是腾讯科技重磅推出的重点访谈栏目（《新产品经理系列：伟大的互联网产品如何生长》）。新一波创业浪潮中，关注产品的CEO成为一个特别的群 体，且成功者比比皆是。史玉柱、马化腾、乔布斯等已经成为典范。《新产品经理》意在邀请以关注产品为主的正在创业的CEO进行对话，以更好地观察互联网发 展的下一个热点。

以下为精彩观点：

- 通常我们会碰到有三种错误，第一是错误地把小众的事情认为是大众化的。第二是认为自己的产品可以延伸到很多领域，可以很好地解决问题。第三是发现了一个需求，而且确实也没有被较好满足的，别人都没有做好，而认为自己能行。

- 火车票这个产品实际上是空白的。很多人春节回家找票是很痛苦的一件事，几乎是没有办法的。酷讯的创始人极好地抓住了这个需求，因为原来的痛苦足够深，所以大家对产品的追捧就足够大。

- 现在大家一提到酷讯就认为是卖火车票的。我认为这是酷讯的责任，市场宣传不到位的责任。一年前关注旅游搜索时，我们的机票搜索就已经超过了火车票搜索的产品了。因为那个产品太解决用户的痛处问题了，所以说锦上添花的东西永远没有解决疼痛的东西更能引起用户的记忆。

- 犯了这么多的错误我为什么还没有放弃？确实这个领域里是有机会的，我所说的问题是，它是没有被较好满足的很大的一块需求。既然在这个地方去做了，只要方向性没有问题的话，就会进入到第二个层面的试错的过程，我们积累的是第二个阶段的经验和知识。

- 做产品很多时候很重要的是首先是方向性试错，很小的错误微调一下就可以了。最可怕的是经历了一个大的错误，方向完全需要调整。

- 想当然地认为，某一种解决问题的方式可以很好地解决很多的问题，这叫“经验主义”。这种错误会导致其实消耗会很大。然后，酷讯做了很多很多房产的、家教的、汽车的、交友的，甚至是餐饮的。等等等等很多垂直领域的产品，但实际上都不算很成功。

- 如果前期是很优秀的产品人员，注重细节这方面能力很强，后期一定要逼着自己走出去，去感受市场和更多的目标客户交流、接触、运营你的产品，甚至是做一做销售。这会对你看产品有非常大的帮助，这是我切身的经验和体会。

以下为现场文字访谈实录：

主持人：各位腾讯的网友大家上午好！欢迎大家关注腾讯嘉宾访谈。我是主持人徐志斌。

互 联网创业人群中，有一个很有意思的群体，他们关注互联网，关注产品，用做产品的心态在做自己的事业。腾讯科技《新产品经理》系列访谈正是关注这个群体。今 天我们邀请的嘉宾是酷讯CEO张海军，他是一位从事互联网10多年的一位老兵，一直在做生活资讯、生活搜索，其中不断地调整自己的产品定位和自己的定位， 那么今天我们邀请他来谈谈试错、聊聊酷讯。

张海军：腾讯的网友大家上午好！很荣幸有机会到腾讯网来跟大家做一次交流。我是酷讯网的CEO张 海军。我确实是互联网的老兵了，但确实谈不上有很多的成绩。然而经过十多年的摸爬滚打，确实是有自己的一些体会。今天希望跟大家做一些分享，能够为大家未 来的思考带来一些帮助。谢谢大家。

主持人：其实在发预告的时候我看海军的简历写的是非常的个性。10年的过程中一直是有一个关健词“生活资讯”。自己在十年前刚刚进入这个领域做这个的时候，是有意识地去尝试吗？

主持人：过去我们所理解的生活资讯中是说我走在大街上，别人递给我的一张打折的清单或者是别人在QQ上给我发信息说打折了。

张 海军：你说的是狭义的生活搜索的范畴。一开始的时候大家比较模糊，把它放在了广义的范畴里。广义的范畴是，只要是提供生活类信息服务的，帮助用户找到生活 服务类信息的，我们都称之为生活服务的信息范畴。但你要知道信息处理的主体差异会很大的。比如说你刚才说的，我请客吃饭要找一个饭馆是一个生活信息，我要 买一个裙子，看哪儿打折也是生活信息，或者是找小时工也是生活信息。

放到广义的范畴去看的时候，很多类型的产品形态都可以归到生活信息服务 的领域和生活搜索的范畴。比如说酷讯，甚至58的信息足够的丰富，只不过是以分类的方式在进行。虽然不是开放式的角度，但也可以理解为生活搜索的范畴。但 你所说的生活搜索的理解也是我认可的，就是狭义的生活搜索的概念。

我把它加上几个定语，应该是本地用户的日常深入信息服务。为什么要加上这 么几个用户。第一个是本地用户，我们要把它放到狭义的范围里，生活搜索更精准地面对本地用户，长期在一个物理区域里生活的用户群。这时候你会发现，他的需 求相对而言是容易去清晰定义的。比如说他去喝茶、去超市购物、洗牙等等。但你说异地来的人，如果到这边是短暂居住的话，他可能对很多的信息价值不大。再一 个就是所谓的日常生活，就是说他有足够的平度，有足够的重复性的需求。如果这时候提供给他的话，应用的平度就比较广。生活搜索如果放到狭义的角度来看，处 理的是两种信息。

我认为最典型的两种信息，一个是所谓的位置类信息。比如说饭馆、咖啡厅、美容院，是很精准的。你住的地方的方圆多少公里之 类的信息，这块的信息对你很重要。还有一种时效性信息，它有很短的生命周期，你们家楼下的一个咖啡店正在搞一个促销，这时候这个信息更侧重在促销的内容和 时间性上。当然，酷讯现在做的比如说机票就是比较典型的时效性的，是一种特价的信息、一种促销信息。最便宜的机票时效性会很强，要以最快的方式获取它。生 活搜索最终会发现，抽象起来是处理这两类信息。

主持人：比如说我在听海军在讲的时 候，人群可以直接地划分分两块，第一个是住家，旁边的咖啡馆的打折信息非常地重要。如果我要出差的话，机票的信息或者是旅馆的信息很重要。这是一个人的不 同的需求层面。但首先是产品的出发点怎么样去摸它，比如说让用户来找到这些信息，还是按照一个人进来之后，系统首先是揣摩相应的需求呢？

张 海军：分两个层面，如果是进入产品的初期要构建一个新的产品的时候，这时候更多要做调研和用户的测试，需求的分析。这种分析的过程我认为是很重要的来帮助 你来决定你要做什么的一个方向。这就是说，一个好的产品本身首先要具备的能力，就是要发现一个空白或者是未能被较好满足的用户需求。这种感知力我认为很重 要。我强调两个点，一个是空白、一个是未较好满足。空白这个东西是很难的，是可遇不可求的。未较好满足，我认为只要你用心还是可以做得很好的。未较好满足 表述的意思是，我们犯错误很当然地认为是没有被较好满足，但实际上并不是这样的。未较好满足再换一个直白的话，基本上这个需求没有被满足得很好，不够好， 而且是相当不够好。

主持人：海军这个话可以这样来看，酷讯的火车票的搜索在春节期间就是大家都有需求和途径在提供，但没有被解决得很好。

张 海军：火车票这个产品实际上是空白的，在过去很长的时间内，没有酷讯提供火车票产品之前，很多人春节回家找票是很痛苦的一件事，几乎是没有办法的。因为排 队是没有戏的，基本上没有其他很好的办法可以解决这个问题。或者是相对小部分的来解决这个问题。但酷讯的创始人极好地抓住了这个需求。他作出了这个产品引 爆了一个点，大量的用户来用酷讯的火车票。这个产品是很难非常完美地解决用户需求的，它只能是相对的来解决用户的需求的，因为票源是有限的。但即便是如 此，因为原来的痛苦足够深，所以大家对产品的追捧就足够大。以至于现在大家一提到酷讯就认为酷讯是卖火车票的。我认为这是酷讯的责任和市场宣传不到位的责 任。一年前我们关注到旅游搜索这件事的时候，我们的机票搜索就已经超过了火车票搜索的产品了。因为那个产品太解决用户的痛处问题了，所以说锦上添花的东西 永远没有解决疼痛的东西更能引起用户的记忆。

主持人：您说酷讯火车票的搜索，我有三个问题。春节的时候火车票搜索需求是一个巨大的高峰，第 一，你如何抹平这个高峰曲线？或者第二是如何找到更多高需求，来提升流量曲线？第三个问题是，你的用户实际上已经开始在左右着你产品的走向了，他甚至不用 你其他的产品了。你在怎么做？

张海军：其实，说一句实话，我们说做产品很多时候很重要的是首先是方向性试错，一些好的公司上来以后方向就是 错误，或者是很小的错误微调一下就可以了。最可怕的是经历了一个大的错误，方向完全需要调整。我们最初进入了一个方向就是火车票，解决异地转移的问题，人 与人的空间转移问题。我们做了，点燃了一个引爆点，这时候会认为我们这种产品的方式，其实把它拷贝、复制到很多的领域，都可以解决。

这也是 沿着前面的观点，就是做产品的时候容易犯的第二种错误。想当然地认为，某一种解决问题的方式可以很好地解决很多的问题，这叫“经验主义”。这种错误会导致 其实消耗会很大。然后，后面你也知道我们做了很多很多房产的、家教的、汽车的、交友的，甚至是餐饮的。等等等等很多垂直领域的产品，但实际上都不算很成 功。

后来经过这两年的摸索，我们发现了一个很痛苦的事，真正能带来大量用户的火车票产品因为季节性的影响出现了曲线的波峰、波谷动荡非常 大，很难形成持续、稳定、有效的用户群。我们摸索了很多其他的领域发现难以解决这个问题。我们就想怎么样把曲线拉平，经过自己的探索和试错以后，我们发现 应该在出行的维度上进行有效的延伸和扩张。我们通过火车票已经拉来了大量的用户，他们要解决自己的出行问题。这时候我们应该延伸出，用户的出行除了春节以 外还有很多的维度，比如说要出差、旅游等等，这都出现了物理空间的转移，这时候我们就想到了是不是可以做机票的搜索。这时候机票和火车票搜索的核心价值点 是不一样的，火车票解决的是一票难求的问题，稀缺资源怎么样通过互联网的方法在最短的时间内进行转移。而机票通常的情况下不是稀缺的问题，但有一种资源是 稀缺的，就是低价票的资源。我要出去，要用最低的成本，对企业来说可以减少成本，对个人来讲减少出行的开支。这个需求在中国的市场是非常庞大的。我们沿着 火车票走出行，进入到机票领域，马上发现这里面有很好的点，而且需求量非常大。

我们上了这个产品以后，很快用户量就快速地成长了起来，几乎 已经超越了火车票的用户两。从机票产品之后，我们又延伸异地出行的人连带的，比如说住酒店。酷讯成长的例子归根到底反映了一点，我们做好做的一件事是在用 户需求维度上进行延伸，从一个点到另外一个点，而且需求和需求之间有连带性和相关性。这就是我们为什么坚定不移地做旅游搜索的原因之一。当然，现在想想我 们犯的错误是生产性的错误，生产性的观点是你能做什么我能做什么。市场性的观点是，市场需要什么我就做什么。原来酷讯做的是基于很好的研发团队和很好的产 品形态，拼命地按照这种思路来扩张出很多的产品，想当然地认为用户会需要，现在酷讯做的是完全转变了，我们根据用户需求做有效性的延伸，把用户需要的东西 在适当的东西推送给他。这时候自然而然会让酷讯柳暗花明又一村。

张海军：应该不是有意识的。这算是一种机缘，我毕业以后进了一家大国企，广 电总局下属的公司做数字电视和数字广播这一块的。我在那里主要是负责市场和产品。当时不是基于互联网做的东西，是基于有线电视网先老百姓传送一些数字内 容，比如说股票和生活资讯，还有一些影院性质的东西。但那时候是最早的接触怎么样向老百姓传送生活资讯他会感兴趣，包括老大妈看看超市什么东西降价了、便 宜了。那时候对这个东西有了比较多的接触。

但应该还不算是互联网，真正到的互联网的时候是做神州在线的时候。后来我做了SP业务承做了一个 门户网站。我们开始创造性地做营销策划，把自己的产品推广出来，因为SP业务后来的调整和整顿很多的东西不太好做，要做一些实用性的东西，把生活的资讯和 SP业务怎么样结合起来。比如说当时做了基于短信、彩信和WAP的最早的生活搜索，比如说发一个火锅到我们这里，我们就会给他们资讯。我认为应该算是国内 比较早的做这件事的人。因为SP业务不断的下滑，那个下滑的速度是相当惊人的，子弹是越来越少，用于培养新的SP业务的资源会越来越少，我的事业部刚开始 是赚钱的，要自负盈亏，拿从SP挣来的钱来养生活门类的业务。

那时候周鸿祎正好创建了奇虎网，在做无忧城市的计划。我也没多想，觉得这是一 个机会，就参与到这个团队里面来，因为这个团队足够有能力，而且周总也是我比较崇拜的人，我就加入了。无忧城市的那些人是很有能力的，他们有自己创业的， 也有的做到了公司的比较高的位置。周总给我们的条件非常好，我们是玩命地在干，而且有枪有子弹的感觉。我们做起来还是感觉很累，感觉有时候遇到的困难和困 惑不是轻易可以逾越或者是解决掉的，这样的话经历了一段时间以后，这个业务的发展速度、发展的规模跟公司想达到的预期差距是比较大的。我们就开始寻求转 变，也尝试做了一个类似酷讯的基于垂直搜索概念的产品，时间也不是很长、不是很成功，基本上做了一段时间大家就放弃掉了。之后我就来到了酷讯，继续我生活 搜索的梦想。我进入生活信息服务领域大概是这样一个过程，年头比较长，经历的事情多。大多数的时候没有形成大的规模。

主持人：海军的开场白里有一些内容我听得比较有意思。你说“那是我们认为的生活资讯”。10年前、8年前你认为的生活资讯是什么，到了现在你在酷讯的时候，对生活资讯的理解又是什么？

张海军：主持人问得非常好。我对生活搜索和生活信息服务的理解是经历了一个演变的过程的。从比较粗浅到相对比较深刻的过程。生活搜索没有什么很标准和准确的定义，没有一个权威性的公司和权威性的人站出来说生活搜索是什么。我认为应该分成广义和狭义两个方面。

主 持人：我有一些小的问题，在谈到旅游搜索、在谈到机票搜索或者酒店搜索的时候，我就不由自主地想起来这会不会是酷讯的优势，携程已经做了很长的时 间，12580也都在做，首先的主打电都是最低价。但有一个不擅长的领域进来和他们竞争，你的优势在哪里？你的产品为什么和别人的不一样，我为什么要有这 个产品？

张海军：这是比较深地谈产品的问题了。我认为还是回归到最初做产品的本源上。很多的东西是不能离开原则性的问题的。我们做产品容易犯的错误就是想当然地认为有很大的需求，实际上并不大。

主持人：你们之前做过很长时间的调查吗？

张海军：应该是这样的。

主持人：用户认准酷讯做旅游搜索吗？

张 海军：是的，从现在的实际来看已经佐证了这一点，我们第三方的数据仅次于携程。做方向的时候要考虑的问题是，这个需求是不是被较好的满足，这很重要。很多 人认为买机票、找酒店已经被携程和易龙较好地满足了，为什么酷讯还要做？我们经过一年多的摸爬滚打，前期我们也做了大半年的市场调研，和用户的测试和观 察，结果你会发现易龙、携程只是在某种用户的层面上较好解决了。什么类型？那些比较中高端的商旅人士，他们对价格的东西不敏感，他们更多的目标是集中在大 中型城市的商务型酒店，这种需求确确实实是被较好满足了。因为要求的是服务品质，易龙和携程已经做到极致了。你去做一个所谓能够帮别人解决的产品已经很难 了。

这时候我们发现了，其实有另外一个大量的用户群存在。比如说中小型企业，比如说是个人资费出行的这些人，他们会在成本的控制、会在点的 差异化上，他到达的目的地和酒店的需求差异是非常大的，我们发现这里面的空间和需求是非常大的。从现在的实际情况来看，比如说我们推出的机票搜索，我们主 打的是把更多的票价信息做到更透明化，让用户在任何一个时间点策划自己出行的时间。比如说携程的用户行为特征和我们的用户行为特征是不一样的。我们的用户 并不强制在某一天出行，他更多的时候寻找哪天出去的时候成本最低。从大的市场层面来看，商旅型人士占了一半的市场，自己出行的人占了另外一个市场。这个市 场足够的庞大，这是我们的增长点，而且我们的用户量规模是相当大的。这也佐证了我们当初的判断和用户市场调研是正确的。至少这个方向在未来的很长时间内， 是存在现实需求的。

主持人：我记得海军一开始在介绍自己工作领域的时候也讲起过在奇虎网的工作历程，说有枪有子弹，但依然做得很累很困惑，我不是很明白，那时候的困惑会体现在哪些方面？

张 海军：说实在话，归根到底还是产品方向性的问题。还是在第一个层面上，就是通常所说的第三种方向上的错误，第一是错误地把小众的事情认为是大众化的。第二 是认为自己上传的东西可以延伸到很多其他的领域，可以很好地解决问题。第三我认为很重要的问题是，我们确实是发现了一个需求，而且确实也没有被较好满足 的。这时候通常情况下被认为是一个机会，需求也很大，又没有较好地被满足，当然是一个机会了。我们这帮人能力还可以，应该可以把这件事做成啊，或者是别人 解决不了的问题，我们可以解决好。我们就做了，

但随着我们自己不断的深入，很多事情就是这样子，你站在外面看永远只是雾里看花，内行看门 道、外行看热闹。你没有作过实际的事情，永远会感觉到很热闹，甚至会指手划脚的说，现在做这些事的人真傻、真笨。你自己真正做了以后，原来我们认为其实用 我们的创新性的思路和想法能解决问题，其实不尽然。真正做得越深就会发现，原来我们发现的致命性的没有解决好的问题，我们自己同样也解决不好。这时候我们 自然而然会进入到一种困惑。其实事情不是你想像的那么简单，别人犯过了错误也都想办法解决了，没有解决了。你来想把它解决掉也是很难的事。我认为这是我们 在奇虎网遇到的最大的问题。别人解决不了的问题，其实你也很难解决得了。

主持人：海军讲的一个是想当然，一个是经验主义，非常有意思。但是这时候会回到一个根本上来，既然已经困惑了，已经发现了我们过去想当然、经验主义。如果可以改变的话，一般你们会做什么？

张海军：如果你发现了你是方向性的错误，第一就是把小众的认为是大众的。第二，你认为没有被较好满足的，其实已经被较好满足了。第三，你认为能很好地做这件事的，其实是不行的。这是三个最大的方向性错误。

主持人：第一个好说，大家会直接清盘走人。

张 海军：第二种很多人会坚持，虽然有人做了，而且也人在使用这项服务了，但有瑕疵了，你认为别人做得不好确实有一些东西会比原来的做得好。但是，那个时候会 坚持相当长一段时间，认为能打败别人。但这时候往往会发现其实很难。即便有一些瑕疵，但是已经形成了用户的使用习惯了，这个习惯没有足够大的资本量和市场 传播和运营能力是很难打倒对方的。这变成了领先者的试验田，这边做出什么东西以后，那边大家会马上把这个东西拿过去，你永远没有出头之日。如果自己没有足 够的资金和能力去撑很长的时间，或者你有足够的自信心，象淘宝打败易趣的话，那样的做法也可以。

第三种是，需求是很大的也没有被较好的满 足，很多人都失败了，但你认为我可以做成功，这时候是最痛苦的。有些时候这是悖论的东西，有些人坚持下来就成为大家了，伟大的成功者。很多时候就是死在沙 滩上了，你也解决不了这个问题。你所掌控的资源和所处的时机也解决不了。最危险的实际上是后两者，更危险的是第三者。第二者有时候你想想就算了。你发现这 个山已经跃不过去的时候，你会退缩的。但第三种的时候，一种是掉下悬崖摔一个粉身碎骨，再一种是走向顶峰。

主持人：我们要么自己想当然、经验主义，要么我们需要重新地认识自己，或者是坚持下去，或者是尽早地撤退走人。海军自己在这10年的过程中，一直坚持做生活资讯这块，那么你自己在重新认识自己这块和对产品的理解上，自己有没有特别大的一些感触呢？

张 海军：对这个领域说实在话，我们现在都已经看得很清楚了吗？我认为在一件事没有做成功之前都不要说这句话。我认为在成功之前很漫长的一段路都可以称之为探 索的过程。这个探索的过程是很艰苦的。我为什么会对犯错误总结得头头是道呢？是因为我们犯了太多的错误，所以我会有很深的反思和总结。

犯了 这么多的错误我为什么还没有放弃？确实这个领域里是有机会的，我所说的问题是，它是没有被较好满足的很大的一块需求。既然在这个地方去做了，只要方向性没 有问题的话，就会进入到第二个层面的试错的过程。我认为第二个层面就是找对了方向以后，怎么样把产品做好，用正确的方法去做。前面是做对了，现在是正确地 去做。这个试错是所有的互联网公司一定要做的，不可能他们在做产品的时候不犯错误。有些公司是经常、重复犯错误。但有些公司是犯了错误以后第二次不会再 犯。我们积累的是第二个阶段的经验和知识。

主持人：如何做正确的事。海军也讲过，前面有大家伙在拦着，自己会多一层思考。前面的大家伙不算 小比如说谷歌和百度，而且从他们公司出来的人都在做这个领域。你所谈到的我们第一期的访谈的嘉宾也做了这个领域，百度的刘建国也做这个领域。实际上和你同 时跑的大家伙也不算少了，你怎么衡量？

张海军：这是我能自信做这件事的根本出发点。

主持人：大方向对了大家都在做。

张海军：而且他们也犯我从先犯过的错误。我们现在做的这件事至少是在过去很多经验错误积累之上，正在朝正确的方向去走。这很重要。现在很多的生活领域里，还有很多的新进入者都在做我们5、6年前做过的事，真的是很多。

主持人：但这里面有很有意思的指标。海军你说现在酷讯已经走在了一个通往成功的道路上，但哪些指标和迹象可以判断呢？

张 海军：第一，我们是不是落在了前三个方向性的错误上？如果落在上面了，走的就不是正确的道路了。我们做的市场极度大众化。第二，是不是没有被较好的满足， 确实是这样的。因为我们所面对的服务需求是不一样的。所以本质意义上我跟携程、易龙不竞争，我们赋予不同的对象。他们不是我市场前进道路上的大山。我没有 需要逾越的大山和巨无霸。第三，我们没有犯认为别人解决不了，我们能解决的错误。因为我们现实的情况是解决得还不错。比如说机票产品，经过这一年多接近两 年时间的运营，我们从零已经做到了数十万用户群的规模，这是相当伟大的一个成功。这是过去携程、易龙这种公司经过很多年才能培养的用户群的规模。这个东西 就佐证了一点，我们是走在了正确的方向上。我们就是认认真真地做一件事，在较短的时间内培养了足够大的用户群，而且他们会对你产生依赖。

主持人：这是不是基于庞大的互联网的用户群呢？

张 海军：其实不是这样的。现在互联网除了娱乐性的，我认为可以这样比拟，比如说游戏类的、社区类的，为了消磨时光，我们的产品和服务不是为了消磨时光而是为 了解决问题的。解决问题的产品很重要的是依托于现实用户的需求规模这是不会突变的。比如说坐飞机，虽然说中国的民航事业是在逐步往上走的，但需求的规模相 对上不会象互联网那样爆炸式的增长。即便有3、4亿的网民，但是有坐飞机需求的人永远是这么一小群。所以我们做这件事不是基于互联网用户的判断，我们的服 务平台跟娱乐性的门户去比的话我们是没法儿比的。我的访问量做到这个规模价值量已经非常大了。就是在于是对实际使用需求所占有的市场份额有多大。比如说一 天又80万到100万的用户找机票出行的话，我占据了其中的多少？这个概念就很直观了。你的价值会非常非常大。

主持人：现在一路看酷讯发展，也已经走在了成功的道路上。但你判断什么时候我们能够判定它已经做得成功？或者说酷讯已经成功的标准是什么？

张 海军：我认为酷讯成功的标准有几个方面：如果从公司的层面上有几个标准，一个是用户量、一个是收益规模，包括团队的成熟程度，这都意味着是不是成功。但如 果说从产品的角度来讲，我认为互联网产品是不是成功两大标准就够了。一个是确确实实占据了相对优势的市场份额，用户对你产生了足够大的依赖。他想起这分析 的需求会用你。第二，在构建这个产品的过程中很好地融入了商业化的思考，随着用户量的增长，你的收益在成正比例的增长。这就已经是成功了，至于说是不是上 市了，卖了很多很多的钱，那倒是次要的。

主持人：因为时间的关系，我们要进入最后一个小问题。海军做了10年，一直在这个领域里做产品和运营，我很奇怪做运营了以后对于产品的理解、思路有什么改变和帮助呢？互相的带动会有什么样的好处吗？和纯做产品相比。

张 海军：这确确实实差异会非常大。我经常跟我们的同事说，我是产品人员创业经常会犯的错误，第一个是这个人用户的感觉很好，对用户需求的把握很好，善于数字 分析、用户行为的分析，在适当的时候改变自己的产品找到合适的点。但这种类型的产品人员很多时候缺乏在构想产品之初设想自己商业化的未来。这时候因为不做 运营的人，会经常犯这种错误。

但互联网有一个概念，做产品刚开始是赢得足够大的用户。但我觉得是有事偏颇的。量足够大的时候就可以质变，总 归有办法是挣钱的。但这里面有一个办法是，真正是基于互联网的基础应用吗？真正能做到这么大的量吗？我们的生活资讯不是这样的。不是基础性应用的时候，一 定要考虑商业化。还有一个是知识的单一化，很多的产品人员都是技术出身，是学计算机出身的。你要知道做一件事，尤其是管理好一个公司，它比做一个产品要负 责得多得多，营收的问题和管理的问题，都是在运营的过程中会感受到的。

再一个我认为会犯的错误是，刚开始做的时候容易解决的问题是，在做的 过程中因为刚开始的产品线比较少，运营相对比较简单，精力也足够运营这个公司。但随着公司规模大了，精力有限，而且又会关注到产品的细节，做得不够完美就 会很生气。这时候也会出问题。所以说从我个人的角度来讲，有了足够的运营以后，就会发现做很多的事会寻求平衡。比如说在产品完美程度上，产品不一定是非到 完美的时候再做运营和推广。

这里面是相辅相成的过程。你认为已经能满足70%、80%用户需求的时候，或者是产品的体验不是那么让人难以忍 受的时候，去市场碰撞，用户会告诉你你应该怎么样地调整和优化产品。这是运营过程中很重要的一个点。再一个，运营要求一个人的能力是多维度的，必须善于观 察市场，甚至是他更有大局观或者是更有宏观思维的能力。很多的产品人员更注重微观。具有很强的微观思维的能力，又有很超强的宏观思维的能力，这种人才是很 少的。腾讯的马总是百年一遇的人，所以他才能成就很大的事业。产品人员做这件事的时候，如果你前期是很优秀的产品人员，你注重细节这方面能力很强，后期一 定要逼着自己走出去，去感受市场和更多的目标客户交流、接触、运营你的产品，甚至是做一做销售。这会对你看产品有非常大的帮助，这是我切身的经验和体会。 其实，我再做产品的过程中，我一直在遵循这一点，我时常会拜访我的客户。这一段时间我会集中去跟我的客户交流。然后我会很注重地参加我们公司每次的用户体 验测试，我去听用我们产品的这些怎么样描述和使用我们的产品。再一个我们会跟我们的合作伙伴交流。在做合作和活动的时候，我们会想他怎么看待酷讯的产品， 他怎么样跟他的产品对接。这些都会对产生人员进行多维度的锤炼和锻炼。回来再看自己的产品的时候，会有很多新的视觉和观点。

主持人：实际上海军的话我们可以总结为一句，今天的产品经理尤其是创业的产品经理，需要的是多维度的，而不仅仅限制在产品本身。

我们要特别谢谢海军把自己十年来不断的试错的经验，宝贵的做产品的经验和我们分享。非常感谢海军。

张海军：有机会可以多交流。谢谢！

马云的独门绝技：创业基因 价值观 深刻理解本土

如何在一个成熟组织重启创业精神？

　　这是一个难题，不妨看看张朝阳的解决方案，那就是拆分。不管是游戏公司遨游，还是发力搜索的搜狗，张朝阳都采取了类似的策略。他这么做的一个核心理由就是，身为一个成熟的、已经上市的公司，现有的公司精神跟创业公司的那种冒险精神产生了冲突。

　　再看看陈天桥的解决方案，在公司外进行创业孵化，他推出“18基金”项目，投资开发精品民族网游和相关项目。这个自2007年开始进行的大计划，似乎并没有取得巨大的效果，也并没有孵化出特别得力的网游产品，对陈天桥蓄谋已久的“平台战略”也没有多少加分。

　　有创业教父之称的马云则采取了另外的策略，在内部进行创业孵化，有一些小的失败，比如阿里软件，但是效果却很明显，从淘宝到支付宝，不仅成长力惊人，更关键地是，这些创业公司互为依托，互相借力，形成了一个系统力强大的阿里巴巴平台级公司。

　　马云有什么独到的武功秘诀？仔细梳理一下，马云有三大绝招：

　　绝招1：创业基因——湖畔花园

　　梳理马云及阿里巴巴的创业基因，湖畔花园应该是一个关键的地方，在这里诞生了阿里巴巴，也诞生了淘宝。所谓湖畔花园看起来并不美丽，不是一座别墅，也不是一处高级住宅，而是杭州西部一个普通的居民小区。确切的地址是湖畔花园风荷院16幢1单元202号—小区中一座4层居民楼中的一套四居室的房子，面积有150平方米，这里本来是马云的新家，还未来得及住就被拿来当作阿里巴巴的办公地点。

　　后来，在一次演讲中，马云特意强调了这种湖畔精神：

　　记得1998年年底，在长城上，我们发誓：要创建让中国感到骄傲、让全世界感到骄傲的公司。我也想到了宝宝回杭州的时候，湖畔花园穷途四壁，我还记得那时候他电话给我，说因为没有空调，“手很冷”，然后到第一次融资，我们搬到华星。当时我第一次担心，怕阿里巴巴不是阿里巴巴。我怕我们失去了湖畔的精神。但是我们在华星，很好地保留了当时的文化。昨天我走回公司，发现了楼下一大排的出租车，这让我想起了在华星，每天晚上到一两点的时候，都有许多出 租车司机在外边等。所有的杭州司机都知道，阿里巴巴再晚还是有人在那工作。但是现在，我又开始担心了，创业大厦比华星更豪华，阿里巴巴会不会变化？我们的旗还能扛多远？

　　湖畔花园也是马云创业精神的源头之一，它代表的关键词是：强调艰苦奋斗的精神，后来，阿里巴巴大多分公司都要先开在居民楼里，也是这种湖畔花园精神的延续。

　　这种湖畔精神的另外一个关键词是一定要与众不同，真正的创业者一定要另眼看世界。马云自己就说：“我给人家感觉怪怪的……但与众不同不是我做出 来的，而是我的本能。”与众不同是创业者的必备气质，甚至，它要成为创业者的本能。只有以与众不同的视角看世界，你才能发现全新的商业机会。

　　马云认为人一辈子都在创业，他甚至反对二次创业的说法，“同一批领导是没有办法二次创业的，因为从第一天创业你就一直在创业。怎么样创业？”

　　马云强调的湖畔精神的第三个关键词是小公司精神。即使在阿里巴巴上市后，马云仍把阿里巴巴定位为一家小公司，但是具有大的社会影响力。这种小公司定位的背后，是一种追求速度、灵活、创新的精神。

　　关于这种小公司精神，马云在内部专门强调过：“我的定位是，我们是一家高速发展的小公司，但是具有很强的社会影响力。首先要明白我们是小公司， 发展速度非常之快，如果将自己定位为跨国公司，定位为非常厉害的公司，我们真的是越走越狭窄。人要明白自己是谁，什么原因让你成功，阿里巴巴有现在，首先 要感谢有互联网这个行业，没有互联网这个行业，我们不可能有颠覆性的思考，行业的高速成长有了我们，我们要感谢中国经济的高速成长，特别感谢的是我的团队。”

绝招2：价值观—为何“仇恨”MBA

马云一直颇为“仇恨”MBA，为什么？
马云曾说过把80%的MBA开除了。“要么送回去继续学习，要么到别的公司去，我告诉他们应先学会做人，什么时候你忘了书本上的东西再回来吧。如果你认为你是MBA就可以管理人，就可以说三道四，那就错了，所有的MBA进入我们公司以后先从销售做起，六个月之后还能活下来，我们团队就欢迎你。”
可能因为一开始创业就遭受了招MBA带来的教训，马云一直对MBA意见颇多。有一次，马云甚至向商学院发飙，他说，教授总是认为自己是最好的，但是我觉得商学院的客户是谁？是我们的这些企业、这些用人单位，企业的声音要听。
马云对MBA有一个比喻，可能是拖拉机里装了波音747的引擎，把拖拉机拆了还跑不起来。“我希望调整MBA自己的期望值，MBA自认为是精英，精英在一起干不了什么事情，我跟MBA坐在一起，他们能用一年的时间讨论谁当CEO，而不是谁去做事。”
马云反MBA言论的背后，是他认为这些MBA“做人”有问题。
换句话说，马云一直强调一种创业型的价值观，而MBA跟这种创业型价值观格格不入。
哈佛商学院教授克莱顿•克里斯滕森说：影响一家公司能做什么、不能做什么的一个重要因素，是它的价值观。我们将组织的价值观定义为员工用于确定优先事项的 标准—他们根据这些标准来判断一份订单是否有吸引力，一位客户的重要性如何，以及一个新产品的创意是令人瞩目还是马马虎虎。
很少有中国企业像马云这么重视价值观修炼，这是一种大公司精神，是一种基业长青精神。事实上，马云在价值观上不断进行修订，以前是九大价值观，后来又精简为为六大价值观。对马云的价值观，网络上有一个广为流传的点评，“阿里巴巴的价值观叫六脉神剑。三剑说做人：诚信、激情和敬业；二剑说做事：团队合作、拥抱变化；一剑刺中要害，说的是‘客户第一’”。
比如，在早期的阿里巴巴，“倒立”只是一种独特的娱乐方式，后来，马云下了死命令，将倒立当作“政治任务”在内部推行，每一个员工，不管男女都必须学会。关于此，马云有三个层面的考虑：
1. 你以为自己做不到，其实你一定能做到。马云认为，只要克服心理障碍，一定就能实现。瘦弱的员工说，细小的胳膊实在支撑不起庞大的身躯。马云说，倒立就是最好的锻炼。
2. 你一个人做不到，在有人帮助的情况下，就一定能做到，这就是团队合作。
3. 马云把倒立赋予了换个角度思考的文化意义，“每个人都要学会倒立，因为当你倒立起来，血液涌进大脑，看世界的角度和平时完全不一样，想问题，也就能找到一个不可思议的角度。”
倒立是打破条条框框的一种手段，为了在内部强调这种打破常规的文化，马云可谓不遗余力。
2001年，马云把四个同事送回了MBA，一个去了哈佛，三个去了沃顿商学院。马云看他们时专门说：“你回来时告诉我忘了MBA教的一切，你毕业了，如果 还是条条框框，你没有毕业，继续回去学。MBA学了两年以后，还要起码花半年时间去忘掉MBA学习的东西，那才真正成功了。”