竹磬网-邵珠庆の日记 生命只有一次,你可以用它来做些更多伟大的事情–Make the world a little better and easier


317月/130

股份与期权的分配示例

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俺们创业者都是贱骨头,不去寻求过安安稳稳的日子,却偏偏要去冲浪、去拼命。创业图的是什么? 是公司里的“股权”!!!

弟兄们教你一个字:Captable,这是一个恐怕在字典里都找不到的单词,却在创投和创业当中,无所不在、无时不用,什么意思呢? 即创业公司里的“股份拼骨图”。公司成长需要不断引入资金,每次拿了投资人的钱就要给人家股份,所以“股份比例”会随着公司不断的融资和扩大而变化。

让我们来一起来玩一盘Captable的游戏…做一道“应用题”:以创业为起点、上市为终点,把一个创业公司成长过程中的每一次股份变化都汇总起来,看看这“股份拼骨图” 是如何发生变化的? 这里面究竟隐藏着什么样的玄机。。。

假设1:一个创业公司从一个idea到上市要进行三次融资:

   A轮:证实模式;

   B轮:发展、复制模式;

   C轮:形成规模,成为行业龙头,达到上市要求。

假设2:公司发展需要不断有精兵强将加入,公司要不断拿出股份给团队成员。

假设3:每一轮VC的资本进来,公司大约要稀释25-40%。

假设4:公司业绩发展好,每一轮融资的估值都是在前一轮价格的基础上往上翻番,这叫溢价,VC的术语叫作Up round;但是创业公司免不了风风雨雨出现坎坷,有时候公司的钱烧光了,业绩还没有起来,急需有人投资,这样的公司在谈判桌上没有份量,对方愿意投资,但是估值很低,甚至低于前一轮的价格,创业者别无选择,也只好认了打折价让新的投资人进来,这种情况叫Down round,有点“贱卖”的意思。

好,让我们来看看黄马克公司的“股份拼骨图”吧:

创业公司开张时应该发多少股票?这是很多创业者在成立公司时碰到的第一个现实问题。

这个问题没有标准答案,建议初创团队先发约10,000,000股。在这个基础上,经过三次融资以及团队的期权,到上市的时候,公司的总股数会达到100,000,000到150,000,000之间,如果上市时每股定价为8-10元,这家公司的市值会有 8-10个亿,只要估值超过发行价,马上直逼成为人人眼红的Billion dollar公司。

把股数定一千万股还有一个原因,就是将来给员工发期权的时候,拿出0.5%来,对一家总股数是10,000,000的公司来说就是50,000股,而对一家总股份为100,000的公司,仅仅是500股,哪一个更加吸引人?! 记住,将来给员工股份,别给百分比,给股数!

原始股东结构

股东名单 股权类型 股份 股份比例

黄马克/CEO 普通股 5,000,000 50%

刘比尔/CTO 普通股 3,000,000 30%

周赖利/COO 普通股 2,000,000 20%

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合计: 10,000,000 100%

黄马克的公司凭其优秀的团队和独特的Idea,获得了VC的青睐。A轮融资是以Pre money 350万美金的价格融到了250万美金,Post money即600万美金,A轮投资人要求原有股东同意发15%期权给管理团队,公司员工持股计划在A轮投资完成前实施。黄马克搞到了VC的一笔大钱,团队还占将近60%的公司股份,运气真不错。

A轮投资前,公司员工持股计划执行后的股权结构

股东名单 股权类型 股份 股份比例

黄马克/CEO 普通股 5,000,000 42.50%

刘比尔/CTO 普通股 3,000,000 25.50%

周赖利/COO 普通股 2,000,000 17.00%

员工持股 普通股 1,764,706 15.00%

-----------------------------------------------------------

合计: 11,764,706 100.00%

一般来说,VC会要求员工持股计划在VC投资进来之前执行,这样VC就可以减少稀释。不过不能认为这是A轮VC自私,要知道B轮VC到时候也会要求在他们进来之前再执行一次员工持股计划,这时A轮VC和创始股东将一起稀释。

员工的期权比例应该留多少? 这个问题也是没有标准答案的,一般来说是5-15%。创业公司的原始股是很珍贵的,尽管它在很多人眼里并没有什么价值。

A轮投资后公司(员工持股计划执行后)的股权结构

股东名单 股权类型 股份 股份比例

黄马克/CEO 普通股 5,000,000 27.63%

刘比尔/CTO 普通股 3,000,000 16.58%

周赖利/COO 普通股 2,000,000 11.05%

员工持股 普通股 1,764,706 8.75%

A轮投资人(领投方) 优先股 5,042,017 25.00%

A轮投资人(跟投方) 优先股 3,361,345 16.67%

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合计: 20,168,067 100.00%

从表中可以看出,A轮融资有一个领头VC(Lead investor)和一个跟投VC。顾名思义,领投VC负责整个项目的谈判、尽职调查、法律文件……跟投VC跟从领投VC放点儿钱,不过有时候拖个跟投VC一起进来是有战略考虑的一步棋子,余言后述。

即使有几个投资人同时参与这轮过融资,有人是领投、有人是跟投,但是他们被视作一个整体,他们签署同一份法律文件,享有同样的利益和义务。

……

唉,创业公司最大的问题是“不定性”,尤其是“证实模式”。瞧,虽然搞到了钱,但是黄马克的公司在A轮进来之后出现了管理和业务进展上的瓶颈,产品测试屡屡出错,没有按时投放市场,收入也没有按预期进来,不久,A轮融资的钱已经烧光,而B轮投资谈判一拖再拖,B轮VC坚持B轮的Pre money为500万美金(低于A轮的Post money),B轮VC投入300万美金,Post money为800万美金,B轮投资人还要求给未来团队留10%的期权,而A轮VC投资条款约定在B轮融资时如果股价低于A轮的Post money,A轮VC不稀释(!!)……兵临城下,公司危在旦夕,黄马克和他的团队不得不拍板同意B轮VC的条件。

B轮投资后公司(员工持股计划执行后)的股权结构

股东名单 股权类型 股份 股份比例

黄马克/CEO 普通股 3,991,597 7.07%

刘比尔/CTO 普通股 2,394,958 4.24%

周赖利/COO 普通股 1,596,639 2.83%

员工持股 普通股 3,781,513 6.70%

A轮投资人 优先股(次级) 14,117,647 25.00%

A轮投资人 优先股(次级) 9,411,765 16.67%

B轮投资人 优先股 21,176,471 37.5%

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合计: 56,470,588 100.00%

谢天谢地,公司还算命大,B轮VC的钱终于在A轮的钱烧光的那一天进来了,公司香火不断!

请注意,A轮投资人的优先股现在被注明是“次级”。这是行规,最后进来的VC的优先级别是最高的,上一轮VC是“次级”优先,再上一轮的是“次次级”。这些优先的级别在发生利益的时候就会生效,比如万一公司要清盘,破盆破罐破家当变卖回来的钱,最优先的VC先拿,有多的话,次级优先的VC拿,还有多,次次级VC拿,最后剩下的,才是创业者的;

还有一点:上表中A轮投资人的股份数比A轮时增加了很多,那是因为A轮有“反稀释”条款,为了维持B轮的“股份拼骨图”的百分比,必须要么让创业者拿出一部分自己的股份给A轮VC,或者让A轮VC以0成本再获得一部分股份,这里选用的是A轮VC以0成本增获股份的方法……想想心酸,创业者冲锋陷阵打江山,分利益时是最后一个,第一个支持创业者的早期VC,同样,分利的优先级别很低,相反的,IPO之前杀将进来的VC,反而优先级别最高,坐等摘桃子吃,唉,兴许就是这个原因,很少有人愿意来支持早期的创业团队,大家都想搭乘你的IPO过山车,但愿这些优先的级别,不会造就出一帮帮的阶级敌人哇!

B轮融资完成之后,黄马克和他的团队吸取前车之鉴,调整策略,专注再专注,新进来的钱一分不乱花,该出手时才出手,全都用在了刀口上,结果一炮打响! 这时候VC们一个个终于都看清了机会,人人都愿意掏钱出来支持黄马克把公司迅速做大,于是公司的董事会决定融C轮,这轮融资以后公司差不多就得准备上市了。C轮融资谈判特顺利,估值也很高,6个X,即B轮Post money的6倍,以4800万元的Pre money(800 x 6 = 4800)融了3000万元美金。当然,C轮的投资人也提出要增强核心的上市团队,比如引进了CFO、销售副总裁… 期权池又增加了5%。

C轮投资后公司(员工持股计划执行后)的股权结构

股东名单 股权类型 股份 股份比例

黄马克/CEO 普通股 3,991,597 4.13%

刘比尔/CTO 普通股 2,394,958 2.48%

周赖利/COO 普通股 1,596,639 1.65%

员工持股 普通股 6,753,649 6.99%

A轮投资人 优先股(次级) 14,117,647 14.62%

A轮投资人 优先股(次级) 9,411,765 9.74%

B轮投资人 优先股 21,176,471 21.92%

C轮投资人 优先股 37,151,703 38.46%

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合计: 96,594,427 100.00%

经受过考验的优秀团队、明确的目标、外加充足的资本,黄马克公司如虎添翼,IPO上市计划提到了议事日程之中,选定了上市的地点、承销商,确定了路演的行程和策略,嘿嘿,蒸蒸日上的公司就是令人心旷神怡,更何况,上市之后公司里还要冒出一大串百万富翁($)……咱这就来给他们算算身价,瞅瞅他们未来的皮夹有多厚,假设这家公司拿出了20%的股份去上市,每股价格8美元:

IPO时的股权结构

股东名单 股权类型 股份 股份比例

黄马克/CEO 普通股 3,991,597 3.31%

刘比尔/CTO 普通股 2,394,958 1.98%

周赖利/COO 普通股 1,596,639 1.32%

员工持股 普通股 6,753,649 5.59%

A轮投资人 普通股 14,117,647 11.69%

A轮投资人 普通股 9,411,765 7.79%

B轮投资人 普通股 21,176,471 17.54%

C轮投资人 普通股 37,151,703 30.77%

上市新发行股 普通股 24,148,607 20.00%

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合计: 120,743,034 100.00%

注意到没有,上市了,公司的股票优先级取消了,大家统统变成了“普通股”,因为公司上市了,创业时期的那些风险防范就没有必要了,VC们想的是尽快套现,把身上穿旧的衣服脱下来,扔给二级市场上让股民们去抢着穿去吧。

看到了吧,创业真好,黄马克、刘比尔、周赖利身价都上千万美金了,这辈子全搞定了,吃喝是永远不用愁了! 不过黄马克的团队要是在B轮的时候不栽跟斗,不被A轮、B轮VC活活啃掉好几根肋骨,他们现在的身价可能要翻番了……不管怎样,黄马克还是好样儿的,创业的弟兄们好好向他学习吧!

几点补充说明:

1. 早期创业公司的企业价值是很难估计的,VC们也无非根据持股比例和投入资金倒算出来几个数字而已,并不意味公司真正“值”多少钱。但是,早期公司的股份是很宝贵的,创业者要珍惜。

2. 创业公司的成长,反映在股价的升值。升值越快,融资时稀释就越少。当然,公司能很好地精打细算省钱,融资次数越少,稀释也越小。举个例子,创业初期花掉3万块钱,等于差不多1%的公司股份,到了C轮以后,3万块钱连0.000005%都不到。所以,千万不要烧钱,能不找VC,最好别去找,创业者骨头要硬!

3. 以上IPO的估值是简单化了的,没有考虑公司的收入和利润规模。

4. 创业公司的股权在上市前是不流通的,估值也讲不清楚,没有一个市场价格,给员工股份时如果用百分比,谁都说不清这25%、15%、1%. 0.1%......到底值多少钱。给他们股数吧,不管给了500股、5000股、50000股,你可以建议人家思考:等公司上市的时候股价如果是10元,简单一算就知道这些股份那时候大概会值多少钱。

5. 前文提到“拖个跟投VC进来是有战略考虑的一步棋子”,解释一下:

早期的VC投资和创业一样,切忌香火断了,只要公司能活着,就有希望存在。所以早期VC的一个重要任务是能把下一轮的VC引入公司。

也许你以为当你把A轮VC的钱烧光了,可以让A轮VC再砸点儿进来吧? 不行,这回A轮VC再掏钱可没那么简单,VC是不能随便因为你钱用光了,再给你一笔花去吧,那是违规的! 具体地说,如果A轮是我投的,这轮的估值就是我认定的,那么B轮我就不能自己定价然后自己又放一笔钱进去。我必须找到第三方的新的领投投资人来认价,在B轮中我不能领投但可以跟投。这是VC行业的规矩,不然的话,我可以A轮定价500万,B轮翻十倍变成5000万,C轮再来十倍成5个亿......这是“内部交易”,不代表这家公司的“市场价格”。所以,VC投资的每一轮融资,都必须由新的第三方VC来认价。

一是因为要“香火不断”,二是因为未来融资的“定价权”,所以我要在A轮的时候埋下伏笔,邀请一个VC跟着投一点儿钱,买张票跟我一起看你演戏,要是你演得不错,下场戏的票价说不定这位VC愿意来定,而我可以轻轻松松地跟投,接着看你继续表演。

为清晰展示每一轮股份/期权的脉络,特制Excel表格如下:

317月/130

7位创始人现身说法:如何击败你的竞争对手

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Mocavo的柯利弗·肖( Cliff Shaw)

来自Mocavo的柯利弗·肖( Cliff Shaw),总是以把竞争对手击倒在尘土中为目标。

柯利弗·肖( Cliff Shaw)已经创建并出售了三家族谱空间公司,它们曾经面临过的强劲对手正是他在2011年创办Mocavo时需要再度面对的。Mocavo的总部设在科罗拉多州的博尔德,这家他最新的合资公司自诩为“世界上规模最大的族谱搜索引擎”。但是,要达到那种程度,肖需要先制定出足以和Ancestry.com——这个网站拥有200万注册者和110亿条历史记录,因而成为了该行业领域的无冕之王——进行抗衡的商业模式和定价方案。

一家起步公司该做什么呢?为了把他的公司同Ancestry的订阅付费模式和内容供应区分开来,肖决定让Mocavo的用户提交内容,然后由Mocavo提供免费的基础服务。“我们最开始的做法就好像族谱‘谷歌’一样。”肖说,“而我们现在已经演变成了一个庞大的、属于想要提供免费的在线内容的人的用户社区。”

Mocavo用户发布的内容包括了报刊文章、旧遗嘱、结婚证书甚至还有家用圣经①。去年十二月,该公司推出了一项订阅服务,Mocavo Plus,相当于其搜索引擎的增强版。为了巩固Mocavo在族谱市场上的份额,肖设计了一项并不与Ancestry.com直接竞争,而是提供配套服务的业务。“说实话,我们并不总是想到他们。”他是这么说的,“因为我们追求的是完全不同的模式。”

当然,要应对竞争对手,并不是只有一种模式。有些初创公司的合作伙伴就是他们的直接竞争对手,比如来自从加利福尼亚州到新泽西州的葡萄园就曾经跟葡萄酒之路组织合作过。而另一些人选择了短兵相接直面竞争。另外一些则几乎完全无视了他们的竞争对手,还有一些通过跟一个既定的、不存在竞争关系的公司合作来提升自我竞争力。以下是用于在竞争格局中击败对手开拓事业的五种策略,你可以考虑采用。

手腕灵活

在葡萄酒产区,一种常见现象是,葡萄酒商们会对比不同的修剪方法和大棚管理对植物数据的影响,为了让葡萄枝长得更好共同努力。

“我觉得葡萄酒产业实在是非常独特的产业,同一个地区里的葡萄酒厂越多,好处越大。”五年前创办了位于新泽西州的本尼达斯葡萄园(Beneduce Vineyards)的酿酒商迈克尔·本尼达斯·Jr(Michael Beneduce Jr.)如是说,“最根本的就在于要能够跟彼此合作,因为这样才能提升整个地区的产品质量。”

本尼达斯刚刚从为期两周的前往澳大利亚酒厂参观的行程中回来,那里的气候和土壤足以和新泽西州西北部一较高下。他所到之处,澳大利亚的酿酒商们都争先恐后地展示自己的葡萄园,回答他的提问。“我们并不把我们的竞争对手看做竞争对手,”本尼达斯说,“我们把他们看成合作者。”

大胆出击

扎克·希由(Zach Schau)知道自行车市场已经被全球性品牌比如崔克(Trek)、比安奇(Bianchi)还有富士(Fuji)之类的占据了主导,拥挤到没有进入市场的空间。但是没关系:在2010年,希由还有他的弟弟约旦(Jordan)和两位朋友在洛杉矶创办了Pure Fix Cycles,一家内容丰富多彩的固定齿轮自行车品牌。

最开始希由打算把Pure Fix往电子商务公司的方向发展。但他很快把目光投向了运动木屋(Sport Chalet)——这家有54年历史的从犹他州到加利福尼亚州有超过50间店面的体育用品连锁店。

一个初创公司如何在实体店领域同传统零售巨头竞争?很多的琐碎努力、一些胆大妄为的创新,还有,没错,一点点的幸运。就好像这次希由和一位来自运动木屋的买家在洛杉矶贸易展上的闲聊。这位买家向希由介绍了一位对陈列出来的Fure Fix自行车产生了喜爱之情的“同事”。而那位同事竟然就是CEO克瑞格·里瓦(Craig Levra);于是不久之后运动木屋就开始从Pure Fix那里进货了。

但是希由不会止步于此。Pure Fix自行车的可选颜色不断推陈出新,现在已经有了超过15种的颜色组合。这个公司还生产了一种夜光自行车和一种适用于未成年人的小型号自行车。他们的自行车定价销售,价格从325美元到399美元不等。

希由向那些努力从激烈竞争的市场中脱颖而出的初创公司提出建议:“要有信心,勇于承担风险,因为如果你不努力前进,其它人也会,那么总有一天某个对手会把你击垮。”

Fight Back

对亚利桑那州的珠宝制造商萨拉·埃利奥特(Sarah Elliott)来说,创新就是应对在她的市场领域里层出不穷的山寨跟风产品的关键利器。埃利奥特一直努力在竞争中保持领先地位,靠着用她的那些标准性的材料——那些宝石、淡水珍珠、铜、黄铜、纯银还有镍银——制作出来的独一无二的创新设计的作品取得优势,用这个杀手锏在一次又一次的竞争中屹立不倒。

“我把它们看作一种恭维。”埃利奥特是这么评价仿冒品的,“我能做些什么呢?我会拿出一些与众不同的东西,采取独树一帜的方式来制作首饰——这就是我的对抗方式。”

初创公司还可以通过法律途径来打击仿冒品,新泽西州一位专职从事知识产权法的辩护律师哈里斯·A·沃林(Harris A. Wolin)如是表示。他们可以向侵权的竞争对手发出“停止和终止令”(cease-and-desist order)②。如果初创公司在某个产品上拥有专利权,这个产品又在海外被仿冒,这个初创公司可以向国际贸易委员会(International Trade Commission)申请排除令,从而授权美国海关在边境直接扣押侵权仿冒品。

除了法律途径的补救办法,初创公司还可以开展创意营销活动,突出产品的独有特征。当沃林的一个客户发现自己面临海外仿冒品的威胁的时候,他宣传自己的产品是美国制造,并进一步通过服务和保修把自己的产品同山寨货区别开来。“这是被仿冒之后的另一种补救措施”,沃林表示,“目的就是为了防止别人从你开拓出来的业务中偷取利益。”

视线向内

直言不讳的硅谷高新科技企业家、作家、博主、商学院教授以及精益创业运动(Lean Startup movement)的早期冠军,史蒂夫·布兰克(Steve Blank)表示,企业家唯一需要关注的对手就是镜子里照出来的那个。

“如果你整天只担心竞争对手,你已经可以去歇业了。”布兰克如是说,“能够在最初的18个月把初创公司弄到歇业的只能是管理人自己。竞争对手们真的做不了什么。”

虽然如此,布兰克并不是要建议企业家们完全无视他们的竞争对手,他只是要强调,你不应该让他们对你的运营方式产生重大干扰,但是你还是应该对他们的行动保持关注。“我喜欢观察竞争对手,”,他说,“因为他们通常会有比我自己的想法更好的点子。”

企业家安德鲁·阿里森(Andrew Allison)认为布兰克的著作《通往洞察的四个步骤:获胜产品的成功策略(The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products That Win )》对他和他的商业合作伙伴马特·斯图尔特(Matt Stuart)来说“简直是商业圣经”——他和斯图尔特创立了一家总部设在德克萨斯州奥斯汀的社会媒体管理事务所,名叫主道中心(Main Street Hub)。“如果商家任由他们的竞争对手来决定他们要如何看待他们和客户之间的关系,这就完全是个错误。”阿里森表示,“创业是全天候全年无休的工作。你用来纠结于自己的竞争对手到底在做什么的每一分钟,都是被你浪费了而没能用来沟通你的客户或者研究你的数据,思考下一步该对你的产品做点什么的一分钟。”

搭顺风车

有时候初创公司需要防备那些尚未露面的竞争对手。美国明尼阿波利斯市的大雁创新(Anser Innovation)公司的联合创始人以及CEO丽莎·莱文(Lisa Lavin)很确定她的公司的新产品,一种可以实现人们和他们的宠物的远程互动的可视电话属于业内首创。运用智能手机、平板电脑和电脑,养宠物的人甚至可以通过远程操控被称为PetChatz的装置来给他们的宠物喂食。

但是,尽管视线范围内并没有出现直接的竞争对手,莱文还是想要用一个大胆的方式打入市场,并且压住未来的那些竞争对手。为了做到这一点,她需要一个能够让PetChatz装置在产业总值530亿美金的美国宠物产业中赢得竞争优势的商业计划。“作为一个小型公司,我们的业务范围是有限的。”莱文说,“所以我们必须找到自己的竞争优势,以此切入市场。”

所以大雁公司和另一家明尼苏达州的公司成立了合作伙伴关系,这家公司叫做塔菲的宠物食品(Tuffy's Pet Foods),成立于1964年。塔菲研发了一种只能和PetChatz配套的专用设计,而大雁则借用了塔菲的品牌名声和分销渠道。

“即使我们现在没有开始竞争,我们将来也会面临竞争冲突——我可以向你担保。”莱文表示,“尽管我们的产品享有专利,但我知道还是有人试图侵犯我们的专利,进入市场。同塔菲的合作关系能够加重我们的分量,提升我们的发展速度,并供应使我们获得成功的各种资源。”

谨慎发言

“根据相关法律规定,广告中的各种声明必须真实,不能出现欺诈或者不公,必须有理有据。对于一些专门化的产品和服务,另有适用的附加规定条款。”

如果你正在策划一项让你从竞争对手中脱颖而出的广告运动,你必须明智点,听听官方的要求——这些要求可以在消费保护商务中心的联邦贸易委员会办事处的网页上找到。

纽约的一位来自Olshan Frome Wolosky公司的广告律师安德鲁·拉斯提戈门(Andrew Lustigman)表示,对于在广告中指明竞争对手或者直接对比你和对手的产品优劣,并没有相关的法规限制。广告法仅仅是遵循了你会从你母亲那里听到的处事原则:实话实说。对于一些比较好的实施举措,则列入具体规条。“这儿是美国。”拉斯提戈门说,“考虑到第一修正案的权利,你该有个真实可靠的商业宣传。”

如果你觉得你在一个竞争对手的广告中受到了不公正的中伤,你可以提起诉讼。但是在更多的情况下,这些关于广告的投诉会被上报到商业改进局理事会的全国广告部,那里负责运作对于竞争性广告的自我监管机制。这个部门的基本职责是“审查全国范围内广告的真实性、精确性,提升公众对于广告可行度的信心。”

拉斯提戈门和大批的初创公司有合作,他表示,他在广告方面看过的最大的失误就是在还没有确认的情况下就对其真实性进行申诉。“我觉得有个被忽视的真切事实是,在你做出判断之前,你得眼见为实。”他说,“如果你正在进行专门方面的申诉,你应该先确定你做过可靠的测试和研究,能用来支持你的索赔要求。”

这又是一个你的妈妈曾经告诉过你的处事原则:三思而后行。

297月/130

GitHub托管BootStrap资源汇总

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Twitter BootStrap已经火过大江南北,对于无法依赖美工的程序员来说,这一成熟前卫的前端框架简直就一神器,轻轻松松地实现出专业的UI效果。GitHub上相关的的开源项目更是层出不穷,在此整理列举一些感觉不错的组件或增强实现,供大家借鉴。

 

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297月/130

一个小公司老板的日常管理

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一个小公司老板的日常管理,希望能让创业的朋友学到东西

1. 小公司如何留住骨干:
2.关于授权
3.有的钱不能省
5.关于招聘
6.老板尽量唱红脸
7.公司里的亲戚
8.当老板和开车
9.按时发工资
10.学会说“不”
11.不要在公司内部奢望交朋友
12.避免当场做决定
13.政策的制定
14.矬子里拔将军
15.有些事情越透明越好
16.发劳保用品
17.财务制度之签字与凭证
18.关于股份制,分红与年终奖
19.关于涨工资
20.充分运用科技手段进行管理
21.从结果管理到过程管理
 1. 小公司如何留住骨干:
这些年物价上涨,费用上涨,公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加,但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关,自己拿着资金炒股或炒房,图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金,人均费用每月增加几百元,但员工并不领情,员工只算每月到手多少钱,至于公司的支出与己无关。
既然无法让所有人都满意,我就只满足公司20%的骨干。
首先发展骨干员工入股:我将公司股份买一送一,半价销售给骨干员工,五年内退股只退还本金,五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚,但股东一旦做了对不起公司的事,加倍惩罚,由股金中扣除。这招还真好使,在近5年里没有一个股东离职,而且公司重点岗位都有股东,省了我不少精力。
为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱,主要是白给的东西别人不珍惜,而且入股的钱又可作为押金,以防股东做出格的事,再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回,不投入哪来的产出啊2.关于授权
记得公司刚有十几个人的时候,全公司我最忙,经常同时接两三个销售电话,还得安排送货,结账,进货,每天来得最早,走得最晚。一次我弟弟到公司,看了半天,发表感慨说:“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大,一直十几个人,而且公司员工感觉备受压抑,无发展空间。后来终于明白该放权就得放权,哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊,明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来,恨不得立刻自己冲上去,该忍还得忍,要不手下员工如何进步。
小公司发展过程中15人是个坎,50人是个坎,200人又是个坎,管理方法不改进,一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司,很难过15人。一个人能力强,可直接管理七八个人,能力一般,则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队,看看军队的组织结构:一个班十一二个人,除班长外还有一个副班长,三个班一个排,三个排一个连,以此类推。团长管一千多人,可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题,绝对不会骂士兵,他只会骂士兵所在营的营长,营长则再骂连长,一级管理一级,最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马,依然能做到令行禁止。
现在客户找我买东西,我经常说:“哎呀真对不起,价格我不知道,我给您介绍个销售人员,我让他跟您联系吧。”
3.有的钱不能省
刚创业时也就一两个人,自己销售,进货,维修,跑银行。当时没有注册资金,借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税,报表一交,专管员看了两眼,开始问问题。问的问题我根本不明白,更别说回答了。专管员一脸不高兴,问:“你懂不懂?”。我陪着笑脸:“不懂,不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好,好,下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象:“怎么又你来了?”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了,只好我来。”。“!” 。第二天我就找了个会计公司,一月300元钱,以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人,我仍然让会计公司做账,公司只有一个出纳,没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错,没少挣钱,可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人,老板一人根本看不过来,整个公司就像个筛子一样,到处都是洞,能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋,门都没有,哪怕提成给员工70%,他还会惦记剩下的30%,傻瓜才不贪污。只有制度健全,让心数不正的人无懈可击,才能管好公司。感谢我现在的会计,工作极为负责。下辈子再办公司,公司只要有4个人,一定是一个老板,一个会计,一个出纳,一个库管,打死再不省那点钱了。

这句话放在90%的公司身上是对的,当然,如果您觉得自己是那剩下的10%,也不妨一试。
一般公司只要能坚持个三五年,挣了点钱,老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱,很不幸,我就是其中一个(我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全)。上世纪末,脑袋一热,开了个饭馆,从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋,开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行,做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝,也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账,卫生防疫,工商公共安全专家样样要跟上,起早贪黑累的要死,跟开公司不一个路数,本人实在没耐心,找了个公司部门经理去负责,管得一塌糊涂,半年赔了几十万,关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急,去饭馆吃饭行,别的一概免谈。
如各位有兴趣要开饭馆,一定先想明白以下几点:
A: 你是否能起早贪黑吃得了苦
B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让(不可只听一面之辞,一定在该饭馆蹲两天)
C: 饭馆租金,人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱,饭馆定位,面向什么层次客户,一天能翻几次台,平均每桌消费多少,毛利率多少,是否能赚回来(一定要掰着手指头算好,不行连脚趾头一块上,否则赔死你)。
D: 附近的工商,卫生,公共安全专家,地痞流氓你是否搞得定。
E: 停车问题。
F: 找大厨。找着后如何管理,是后厨承包还是流水提成?
G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。
H: 饭馆服务员可得管吃管住,而且工资近期增长很快,预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。
I:……还有N多问题自己想吧。
据我的经验,饭馆和美容美发都不好干,只要看看报纸上转让信息就知道,基本就这两个行业。
另:本人的副业还曾有过服装,节电设备等,都没挣到钱。
本人比较惭愧,从未在大公司待过,也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年,可惜职务太低,没学到真谛。一说起管理,总感觉别人讲得头头是道,就好像武侠小说里的名门正派,而自己则是街头打群架的小混混出身,没有理论,只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨,但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。
在随后一段时间内,我会把自己的经验教训逐步列出,想到哪写哪吧。不过各位新创业的朋友读过我的文章后估计还会犯同样的错误,只是希望大家犯的错误小点,过程短点,毕竟在岸上看过一百遍游泳教学片下水后还得喝点水。

5.关于招聘
这些年没少招聘,几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验,每回招人都找最好的,工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生,英语过四级。后来发现,招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任,找个本科生双方都不合适,只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信,有时对方刚失去工作后比较失落,为得到新工作,他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务,岗位工资定为两千左右,一个女孩投简历面试,本科学历,3年工作经验,上份工作工资在两千五,我问她这次工资比上份工作工资低,能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位,我就录用了她。半个月后,前任商务和她交接完离职后第二天她也离职,理由居然是工资低,搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩,现在还在该岗位,不但干得好,而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下,能上能下的人太少了,Dengxp应该算一个。
招人的经验是:宁可漏过一千,不可错招一个(源于历史上某个著名人物语录)。据我的经验,公司招聘如低一档用人,高一档发工资效果比较好(也就是招三流的人才,干二流的工作,发一流的工资。当然,以上一流三流都是相对的)。招聘时应不嫌麻烦,仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件,打电话找人时对方有恃无恐:反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的,几千块钱pol.ice都不管。别说pol.ice还真不管。现在招聘,本地人公司都一一核实,外地人一律要有本地人担保,弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。
对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工,特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹,觉得社会对他不公,而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司,觉得公司给他什么福利都是应该的,别人都欠他的,很难融入新公司,踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧,这个话题以后我还将涉及。

6.老板尽量唱红脸
每天公司里总有很多事发生,有的应该表扬,有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢?
刚干公司时,找不着当老板的感觉,平素又最烦管人,所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫,谁也不服谁,工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行,于是开始板起脸管人,这下新的问题又出来了,公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间,经常有员工当面与我理论是非曲直,这老板当的真郁闷,而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了,发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工,对公司底层员工可和蔼了,但他经常当着员工的面训斥公司中层干部,而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理,当然月底发工资时总经理心里可不含糊,这样公司不仅管理得井井有条,而且员工心里也比较平衡。
他山之石可以工玉,说干就干,咱公司不大,好歹也有几个主管。于是开会明确职责,谁的手下出问题谁自己处理,别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事,鼓励为主,而主管自身犯错时我也很少当众批评,通常是私下交流。时间不长,公司管理顺畅了,我在公司里的形象也大为改观,员工更尊敬我了。
有时觉得,老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸,老百姓通常觉得国家还是有希望的,大不了清君侧,换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸,则老百姓通常觉得这个国家没希望了,开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧,既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧,该唱黑脸作恶人时就应当仁不让,而老板一般应保持一个超然的态度,置身于事件之外,旁观者清吗。不过部门经理需要支持时,只要不是原则性错误,我通常态度鲜明予以支持。

7.公司里的亲戚
这个问题,我只有教训,没有经验。还好,老婆工作单位一直不错,世界500强,对我的小公司没什么兴趣,因此公司刚成立时,我根据平时耳濡目染的各类情况,决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时,外地一个长辈打来电话,说她儿子(也就是我表弟)毕业一年,在当地我们这个行业的一个小公司当业务员,收入不是很高,希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难,其中一个孩子因为特殊情况无法上班,而要来北京的这个表弟我原来见过,现在十八九岁,相当聪明,当时想公司正缺人,用谁不是用,因此我爽快地同意了。
表弟刚来北京时,吃住都在我父母家,年轻人和老年人生活习惯不同,搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间,我将其安排到公司宿舍,算是解决了问题。表弟人很机灵,又会来事,几个月时间就完全适应公司环境,而且在部门里业务完成的很好,提成总在前几名。后来我发现,表弟经常在公司里表白自己的特殊身份,对同事吆五喝六,公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回,他都表示一定改正,不过收效不大。转眼一年过去,表弟在这个行业里已经如鱼得水,挥洒自如。这时,表弟找我说他在老家有几个同学,又聪明又可靠,希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊,来吧,照单全收。麻烦开始了。
表弟和他的几个朋友吃住都在一起,相互之间只说家乡话,公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门,但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明,他散布说公司股东之间有矛盾,他是我这一派的,让他的直接主管不要站错队,否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了,过了一段时间,问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告,第二次开除。我和表弟谈了一回,他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月,又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活,而且不但不避讳其他员工,甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难,再不管该养虎为患了,我还指望公司做强做大,让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛,一咬牙,我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。
表弟靠着从公司带走的客户,现在还在这个行业做,每年也挣不少钱还买了车。
亲戚朋友能不用还是不用吧,否则最后亲戚朋友也没得做了。
曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干,做大后亲戚跟不上公司发展步调,且占据高位不好管理。这时,他采取牺牲钱财保全亲情的方法:岁数大的给一笔钱帮其另外创业,岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销,读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题,高!

8.当老板和开车
去年回老家,坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久,属于实习司机。一道上马路又宽又直,司机的手却在不停地动,左一下右一下,车也在画龙,我坐在副座上,心里很紧张,系上安全带,嘴里话也少了,脚下直使劲,旁边车道上的车不停地在按喇叭,还好,最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时,已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题,当时自己信心很足,根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉,现在方才明白。
总结自己开公司,也经常犯类似的错。政策朝令夕改,看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用,过段时间发现效果不好又推倒重来,弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好,经过实践检验较为合理,员工也认可,偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后,不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄,立刻重新制定政策,结果会计抱怨不好操作,员工抱怨政策不合理,一通折腾后又改回原样。
现在常想,办公司和开车很像,老板就好比驾驶员,车在路上跑,只要在本车道的两条白线内就OK,不必时刻调整方向盘,否则司机累,乘客累,车还画龙易出危险,费力不讨好。同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错,政策就应稳定执行,保持连贯性,让员工心里有底。小公司老板权力集于一身,缺乏监督,制定政策更应该小心谨慎,不然公司总在调整,员工缺乏稳定感,不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变。

9.按时发工资
其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点(至少在口头上不会反对),但实际情况是很多公司做不到这一点。
公司在日常运营时,会经常遇到资金紧张的情况,比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣,做工程甲方押着工程款未能及时支付,银行贷款到期需立即归还等等,所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想:又不是不发工资,只不过稍微晚几天,公司资金紧张,员工应该理解。真实情况是:无论任何理由,对于不按时足额发工资,员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的,而是他辛苦所得,没准他正等着到日子拿工资交房租,还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下,老板兜里的钱总比员工活分些,所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。
那么如果碰到资金紧张时该怎么办?一般情况下,做生意量力而行吧,有多少本挣多少利,不行就找银行贷款。如果银行贷不到款,也可公司内部或亲戚朋友之间集资,讲明用钱的地方,谈好借款期及利息,大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资,如果公司还想继续做下去,老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧,还不够把房子车子先典当了,资金周转过来再赎回。
拖欠工资这事有点像吸毒,有一回就会有第二回,只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解,结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明,员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资,这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。

10.学会说“不”
中国人好面子,“不”字很难说出口,而老板又是公司的最后一道关口,有时不得不拉下脸说“不”。
我们公司有规定,公司的钱一律不借个人,当然,特殊情况员工可以预支部分工资。前两年,公司一个骨干员工找我聊天,他问:“如果公司里一个员工,对公司贡献是其他人的好几倍,公司会不会借钱给他?”对这个问题我真的很犹豫,想了半天,我说:“公司有规定,公司的钱一律不借个人。”他还不甘心,又问:“对骨干员工也这样?”。我说:“对所有人公司一视同仁,骨干员工工资奖金可以多发,可以优惠条件入股,但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问他是不是自己要借钱,他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪,买房可找银行贷款呀,这个员工说找银行贷款要付利息和手续费,想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后,该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他,此时还真不好要回来。回绝过一回,以后类似情况就好处理了。这些年,公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款,没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。
有时公司的不少规定都有特殊情况,但在原则问题上老板一定站稳立场,规定面前人人平等,所谓不患多寡患不公,没有不透风的墙,只要开了先例以后其他员工就不好管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治,一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”,无论对谁,虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强,有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。

11.不要在公司内部奢望交朋友
刚当老板时不习惯管人,总觉得公司里应该人人平等,大家都是朋友,有什么事好商量。干了一段时间后,感觉公司里比较混乱,制度形同虚设,犯错误成本非常低,大家日常基本是想干啥就干啥,月底工资还谁也不能少发。
一天,一个在大公司工作的朋友到我这待了半天,走时深有感触地对我说:你这管理要加强啊,在公司半天都看不出谁是老板,员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理,但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了,公司里贪污现象严重,效率低下,员工觉得没有奔头,几个骨干自己一合计单挑一滩,十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。
好在此时我还有另外一个较小的分公司,新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家,心理承受能力足够强,一咬牙重新开始。这次吸取教训,制定严格的规章制度并认真执行,业务很快有了起色,一年后人员又恢复到十几个,利润也超过以前。
想想还是自己当初还是心态不对,认为自己的公司应象国营企业一样,人人都是公司的主人翁,人人都平等,大家自觉把事干好,纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同,岗位不同,哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的,但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢?为什么除了垄断行业外,大部分国营企业都倒闭了?因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境,我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被当作反面典型加以批判,其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。世人熙熙皆为利来,使人攘攘皆为利往,连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧,甘蔗没有两头甜,我不再奢望与公司员工做朋友,一切按规章制度来,只要管理好公司,让大家尽量拿到更多的工资奖金,人人都上保险,骨干员工入股共享公司发展成果,对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业,交朋友就在公司以外吧。
要说规章制度,每个稍具规模的公司都有一大本,但不同公司的管理水平相差可大了去了,关键还在于规章制度是否被认真执行,老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了,人员管理就水到渠成,一切按规矩来,老板也无用一天到晚训斥员工。其实,从办公司到现在,我没有骂过任何一个员工,有几次公司员工离职后又回来,原因竟然都是无法忍受新公司老板发脾气骂人,呵呵,不过我感觉现在我在公司还挺有威信,至少朋友来公司不会说看不出谁是老板了。

12.避免当场做决定
影视作品,报纸广播里经常有这样的场景:领导干部现场办公或下基层走访,有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题,领导同志大手一挥,无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏,该免职的免职,该法办的法办,几年解决不了的问题五分钟之内现场解决,真是大快人心,爽!
当老板没多久,公司人员渐渐多起来,我的领导欲望也逐渐膨胀,常常脑袋一热手一挥解决问题。有一回,业务员甲向我投诉,另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户,同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买,公司也在利润上受到损失。我一听,非常生气,这种极端自私的行为如何能够容忍,于是贴出通知:此担生意,乙业务员不仅没有提成,而且通报批评,所有提成奖励归甲业务员。后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多,价格型号都基本谈妥,前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话,过后甲不仅未转告乙业务员,而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠,差点将生意搅黄。我听完后非常诧异,怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实,乙业务员说的基本属实。唉,通告已经张贴了,这可如何是好?于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。过后反思:当初为什么不调查一下再做决定呢?如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了,这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定,非常后悔,看来官僚的口头禅:这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言,说的话不能随便改,今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定,否则天天朝令夕改威信尽失。
现在员工找我解决问题我一般都说:行,我知道了,等我查一下,几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快,要全面考虑,职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢,估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。

13.政策的制定
经过几年的努力,公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权,我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务,公司召开销售会议,在会上,我详细给销售部每个员工布置了任务,订好全年的销售目标。
三个月过去了,公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标,什么原因呢?公司整体销售不错呀,只是所销售产品品牌比较分散,难道是业务员不擅长销售主打产品?销售培训没跟上?
偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。
下班后,我正准备走,听到门外两个业务员在聊天.
甲业务员:“今天你卖得不错呀,一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀?”
乙业务员:“顾客用惯了另一个牌子,再说卖那一个牌子利润多500元,我的提成不也能多一百多吗。”
原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东,他尚且如此,更别说其他业务员了。
我反省了半天,错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小,但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的,关键是这些员工并不关心,他们只关心自己的收益,毕竟人的本性是自私的(呵呵,不符合主旋律,不和谐),还是公司的销售政策没定好。
第二天,我重新制定了销售奖励政策,向主打产品倾斜,凡销售主打产品不光有利润提成,还有流水提成,而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改,立竿见影,当年第二季度主打产品销量顺利完成。
一般来说,公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的,二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势,老板是公司政策的制定者,他可以利用人趋利避害的本性制定政策,将公司员工利益尽量与公司利益统一起来,让二者一荣俱荣,一损俱损。这样根本不需要做思想工作,员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样,疏导为主,堵塞为辅。一个明智的政策必须符合人的本性,所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导(包括我原来就经常想少发奖金,多给员工讲人生哲理)在台上给员工做报告大道理一套一套,说的话有时自己都不信,现在谁比谁傻呀,无利可图,政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革,一包就灵,归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。

14.矬子里拔将军
公司销售部很长一段时间没有主管,十几个业务员都由我来管,不是我不想设立主管,而是觉得部门里几个骨干能力差不多,没有特别突出的,并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗,相互之间合作很少,日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差的比较多,流动性也比较大,因此销售部无部门负责人。
于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理,烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管,其他部门经理经常不买账。地位不对等呀,于是又来找我,唉。
实在难以忍受,矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。
于是制定提拔标准,再根据业绩,能力,与其他同事相处是否融洽等考核,终于选出了一个主管,虽然不是很理想,一边干一边培养吧。
一年过去了,主管并不十分出彩,但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车,销售部公共区域卫生需要打扫,节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派,有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了,有主管了,既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任,食君俸禄为君分忧吗,我只要找到销售主管,让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训,与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做,一年也未出什么大错。看来有个平凡的主管也比没有强呀。人的能力不是天生的,就像蜜蜂一样,刚出生时大家都一样,只要从小喂它蜂王浆,按蜂王培养,它就能成长为蜂王。

15.有些事情越透明越好
但凡老板,公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留,无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商,老板一般都不交实底。
2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司,分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份,我公司派驻骨干员工的形式开办的,当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业,所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定:分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商,享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策,接受总公司各类业务业务指导,年底分公司利润双方按股份比例分红。
一切走上正轨之后,我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责,直到年底,相安无事。
第二年,矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票,而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市,这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。
老何考虑到费用没地方出,于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙,分公司马总在这行业里经营多年,与全国各地经销商都有联系,不到一个月,就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上,马总找老何对质,老何当然极力掩饰,两人几乎翻脸。
马总对老何彻底失去信任,直接找到我,提出这个问题如不解决,双方无法继续合作。
我好言安抚,将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出,同时将从厂家库房提货及发货的费用,资金占用费用,仓储费,开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算,计算结果大致为流水的2%。马总看完后心里顺了气,坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒,这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持,一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归,一场纠纷烟消云散。我想:其实合作伙伴所要求的只是一个知情权,一个平等了解厂家真实销售政策的权利。
在通讯极其发达的今天,几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益,我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开,只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法,规定销售最低价,其他一概由业务员自己做主,这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节,提高了反应速度。

16.发劳保用品
刚成立公司时,习惯了国营单位那一套,时不时在过节时发点劳保用品,饮料食用油之类,每回公司派车采购回来,乱哄哄一阵忙,员工每人拿到手后有的用自行车驮,有的打车,还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多,业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。
去年春节前去一个朋友公司,正赶上他们过节前发东西,每个员工两大捆卫生纸,一小桶食用油,几大桶可乐,一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆,不少人正发愁怎样往家拿,打个车吧不值,坐公共汽车吧又拿不了。
我进了朋友办公室,他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐,对我说:
“看我们公司热闹吧,正发过节的东西呢。”
我问他:“发那些东西干嘛,又不好拿。”
朋友故作高深地对我说:
“这你就不明白了吧,我过节发这些东西让员工拿回家,员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好,员工多有面子啊,这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆,多合算呀。”
我又问他:“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗?有钱你还不如把保险给员工上了”
“谁上那个呀,每人每月公司要多负担好几百元。”
节后,朋友公司的业务骨干走了不少。
三月份我公司招聘,应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。
我问他:“你为什么离职呀,原来公司不是挺好的,过节还发东西哪。”
他不屑一顾:“就那点东西,加起来也就百十来块,蒙谁呀。劳动保险不给上,年底奖金不兑现,老板算得也太精了。”
听了这话,我不禁汗颜,早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的, 那时员工私下不定怎么发牢骚呢。
现在这社会,谁比谁傻呀,老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道,商品供过于求,超市要啥有啥,明码标价。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑,这样才能尽量少犯低级错误。否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。

17.财务制度之签字与凭证
几年前的一天,我正在座位上改广告稿,忽听到财务室传来争吵的声音,不一会,出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说:
“上周五我把一张三千元的支票交给小丽,今天会计又让我交货款,我说交给小丽了,可小丽不承认。”
小丽委屈地直掉眼泪:“我根本就没收到那张支票,我刚翻遍了所有的票夹,又查了银行对账单,根本就没有。”
小马说:“我明明放到小丽桌上,怎么会没有呢!”
小丽说:“经理您可以问问财务室的人,他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”
一场糊涂官司,吵得我头都大了。
我说:“再去财务室仔细找找,墙角柜子后面桌子低下都翻翻。”
10分钟后,财务室传来一阵欢呼,支票从两张桌子的夹缝中找到了。
这件事对我触动很大,财物流程还有漏洞,万一这张支票找不到,算谁的责任?真让我判断,我也无法决定。一直以来,公司对现金的管理比较严格,凡业务员交回现金,都由当班出纳现场收好并验明真伪,然后开具现金收据交给业务员,收据上写明金额,交款人,客户名称,日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账,会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈,一般就是由业务员交给当班出纳完事。
在这件事发生以后,公司立刻修改流程,规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后,必须在业务员工作单上签字确认,而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额,如有纠纷,随时备查,这样一环套一环,责任明确了,就很难再发生类似纠纷了。
总结这些年的教训,我觉得办公司,财务制度一定要健全并被严格执行,公司大了,人员素质参差不齐,如果财务制度上有漏洞,难免有人会加以利用并非法得利,这样不仅公司利益受到损失,而且起了一个坏的带头作用,其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏,如此下去公司风气越来越坏,老板到时哭都来不急了。千里长堤溃于蚁穴,任何小的财务漏洞都应予以弥补。同时,原始凭证亦极为重要,好脑子不如烂笔头,谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节,而一张规范的原始凭证正好可以弥补这一点。财务制度及规范自有他的道理,有时看起来连老板的自由也限制了,但财务人员是否配齐,财务制度是否健全正是做企业和干个体户的重要区别之一,当我们从单干或夫妻店发展到三五个人的时候,这一环节是无论如何也绕不过去的。可惜当初自己比较愚笨不懂这些,也没有过来人给我指点迷津,所以创业之初我走了不少弯路,要不早发财了。

18.关于股份制,分红与年终奖
各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白,估计大家都得考虑公司固定资产,流动资金,年盈利能力,无形资产,市盈率,负债率等几方面吧。
我公司员工入股,什么无形资产,市盈率等都未计算在内,老板让利,员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产。每年年底会计出张报表,列清楚公司的固定资产,流动资金,应收应付,待摊折旧,当年利润,费用税金等等,明明白白,对于希望入股的骨干员工全部公开。因为平常员工对我十分信任,大部分人连报表看都不看,只要明白公司净资产值多少钱,投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告,但员工都认为没必要我也就乐得省事。员工入股后,公司给每个人一张收据,写清楚该员工出资金额,再与每个股东签订一份入股协议,写清楚员工实际出资金额,占公司总股份百分比,每年分红方案,双方权益责任,退股方法等等,双方签字盖章,各留一份,一切OK。至于五年后如员工想要退股,我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回,或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了,由于公司发展不错,还未发生退股现象。
入股时我发现一个现象:销售部员工入股最积极,财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极冲动,容易只注意事情有利的一面,忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎,看问题容易忽视积极的一面,只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见,并在不同意见当中权衡协调。
蒙牛老板牛根生说的好:财聚人散,财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才,而且还能激励员工更好地为公司工作,因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任,当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%,每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份,如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了,当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。
头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红,虽然总数不少,但对于小股东来说,有些不疼不痒。近两年听取高人建议,一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转,另一方面最近通货膨胀率太高,我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%,消息一公布,公司小股东乐得嘴都合不拢了,一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。
年终奖从前一向是我亲自分配,现在公司人多了,我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节,因此,公司就根据当年效益定个年终奖总数,我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门,让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工,最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。
以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销,方法不甚科学,现改为当年按月计提,每月在利润中将这部分费用预留出来,这样年底发奖金时就能做到心中有数,每部门在计算年终奖总数时也有依据了。

19.关于涨工资
想起这个问题我就头疼,这两年物价上涨厉害,通货膨胀率很高,垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资,公司员工也不时议论纷纷,经常问我:“老板,咱什么时候涨工资呀。”
我也想给大家涨工资,但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价,利润空间越来越薄,而且由于需要给每个员工上五险一金,公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元,只不过增加的部分没发到员工手里,一般员工看不见。唉,地主家里也没有余粮啊。
管理书上经常说:要给员工树立远大理想,创造发展空间,制定个人职业规划,分析公司现状及长远规划,激励团队精神,激发员工士气。通过这些年的实践,我发现要完美做到以上几点真的很难,我自己就不善言辞,给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可回避。
除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣,员工认为公司经营不好是老板没本事,我的工资该涨还得涨,如果涨不到我满意的程度,那么我就用脚投票,只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。
既然这个问题回避不了,就得想法解决。根据二八法则,公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的,因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。给20%的员工涨工资公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整,多做思想工作,如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看,85%的骨干员工比较稳定,公司经营没有产生大的波折。
公司有一个部门,一共有三名员工:张师傅,王师傅,李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工,其中张师傅来公司六七年了,比较踏实肯干,王师傅来公司四五年,中规中矩,李师傅来公司两年,工作中有时爱偷懒,经常发牢骚。这天,李师傅找我说:“经理,我们部门工资好久没涨了,师傅们平常工作都很辛苦,您看是不是意思意思,工资往上涨涨,要不该影响工作积极性了。我跟几位师傅合计了一下,想找个时间和您一块开个会讨论一下。”
我一听,明白了,这李师傅私下准做好了部门其他人工作,想要一起向我发难呢。此风不可长,否则公司人人都学他岂不乱套了,再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道:
“这两天我很忙,要不后天下班咱们开个会吧。”
“好嘞。”李师傅笑了。
第二天,我找了个机会将张师傅叫进办公室,先聊了聊家常,对他的日常工作予以肯定,然后对他说鉴于他工作一向比较努力,从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖,但这额外奖励只有他一人有,希望他保密,最后问他对该部门现有工资的看法。他说:
“经理,其实我觉得现有工资也差不多了,当然对于工龄长的老员工稍微有点低,您给我涨了季度奖后我就很满足了。我保证好好干!”
下午快下班时,我又将王师傅叫进了办公室。同样,先聊了会家常,然后我对王师傅说:
“今年公司盈利方面比较困难,可能暂时无法都涨工资。由于业务量下降,你们部门估计很快需要精简一个人,另外两个人会比较忙一些,公司在年终奖上会有所考虑,对留下的二人适当增加。你对此有什么好的建议?”
王师傅考虑了下说:“经理,我明白了。我觉得目前的工资还行,涨工资的事等公司利润增加时您自然会考虑。我没的说,该怎么干还怎么干。”
第三天下班时,会议如期举行。
首先,李师傅先发言:“经理,我们三个师傅商量了下,都觉得目前的工资水平比较低,公司是不是考虑给涨涨,要不该影响大家工作积极性,这不对公司也不好吗。”
我说:“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的,今年市场环境不好,公司正在调整,又上了新的项目,估计利润会比去年少一些,希望大家克服一下,等公司利润增加后大家工资都会增加。”
李师傅很不高兴:“经理,公司利润的事是公司经理考虑的事,跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事,员工工资不应受影响,该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗,发多少钱我们就干多少活,是不是二位师傅?”李师傅转头问其他人。
张师傅和王师傅什么表情也没有,一言不发。
会议又进行了二十分钟,基本是我解释几句,李师傅慷慨激昂几句。突然,张师傅说:“经理,我想起来了,还一个活今天必须干完,我得马上走。”
“行,辛苦了,您去吧。”我回答。
“经理,”王师傅趁机也说:“我闹肚子,得去上个厕所。”
“去吧,去吧,上厕所能不批吗。”我说到。
一瞬间,除我之外,只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。

20.充分运用科技手段进行管理
现代科技日新月异,解决了不少管理上的难题。
公司刚成立时,上下班考勤是靠考勤员来记录的,但这存在很多问题:首先,无法保证考勤员自己每天按时上下班,其次,考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤,再者考勤员与公司其他员工关系有近有远,谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私。
九十年代后期,打卡钟逐渐普及,公司也购买了一个打卡钟,放在公司门口,员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间,月底人事部一统计一目了然。可随后马上出现了代打卡现象,关系好的员工互相帮忙代打卡,虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚,但仍屡禁不止。
进入新世纪指纹技术渐渐成熟,公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。
到目前为止,公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象。
随着公司销售网点逐渐增多,办公地点越来越分散,管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去,乙门市接着用户订单又重新进货,门市之间信息相互沟通不畅。
四五年前,公司花重金购买了网络版财务软件,使公司各门市,北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然,每个业务员的每笔业务随时可查,应收应付账款明明白白,各类报表随要随有,我再也不用老问会计:现在库存多少?账上还剩多少钱?某某某这月销售额多少了?只要有台能上网的电脑,无论何时何地,动动手指头,我所需要的数据立即就会出现在眼前。
最近为了提高售后服务部门接电话的质量,减少与客户的纠纷,公司在集团电话上加装了录音卡,每天所有的呼入呼出电话全部录音,售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音,分析每人接电话的优缺点,大家一起讨论提高。过了一段时间,我发现不仅客服人员接电话水平有所提高,而且公司电话费也节省不少,大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧,真是一举两得。
运用科技手段管理公司,不仅效率大为提高,而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高,购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法。

21.从结果管理到过程管理
一直以来,公司基本上采用的都是结果管理,每年年初定好这一年的各项任务指标,然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门,部门继续向下分配到每个人,每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月,公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况,将报表交到部门经理和总经理处,经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。以上传统方法按部就班,比较可行,但由于目前竞争越来越激烈,市场变化加快,公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现,下月初才能反应到报表上,经理根据报表修改销售政策在开会布置下去,40天已经过去了,有时候40天足以把小问题拖成大问题。
前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法,戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核,后改为一周一考核,最后改为一日一考核。每天晚上,销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结,完成任务的OK,完不成任务的挨个留下来单独辅导,分析失败原因,制定新的行动方案,规划第二天的任务,第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改进之后,戴尔销售部的业绩大为提高,当然,销售人员也快被逼疯了,据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。
他山之石可以攻玉,虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实,但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总,每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实,对于异常现象立刻采取措施,对于任务完成较差的员工马上单独交流,弄清原因,及时解决问题。新措施实行了一段时间后,我感觉公司对市场反应速度大大提高了,对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底,当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。
我一直在琢磨,是否非业务部门也可采取过程管理呢,这样公司整体反应速度将大为提高,各种问题就会被及时反应出来并得到解决,执行力也会大为加强。不过,非业务部门由于没有具体数字硬指标考核,要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。

197月/130

JavaScript 语言基础知识点总结(思维导图)

发布在 邵珠庆

温故而知新 ———— 最近温习了一遍Javascript 语言,故把一些基础、概念性的东西分享一下。

(下面内容大都为条目、索引,是对知识点的概括,帮助梳理知识点,具体内容需要查阅资料)

 

 

JavaScript 数组
JavaScript-array ,JavaScript 数组
JavaScript 函数基础
JavaScript-function-base
Javascript 运算符
Javascript-operational-character
JavaScript 流程控制
JavaScript-process-statement
JavaScript 正则表达式
JavaScript-regular-expressions,JavaScript 正则表达式
JavaScript 字符串函数
JavaScript-string-function
JavaScript 数据类型
The-JavaScript-data-type,The-JavaScript 数据类型
JavaScript 变量
The-JavaScript-variable
Window 对象
Window-object,Window 对象
DOM 基本操作
DOM-operation,DOM 基本操作

1.DOM基础操作

 

2.数组基础

3.函数基础

4.运算符

5.流程控制语句

6.正则表达式

 

7.字符串函数

8.数据类型

9.变量

10.window对象

 

念念不忘,必有回响。技术成就梦想!
177月/131

快速打造一个有设计感的网站

发布在 邵珠庆

注:拥有属于自己的网站是很多人的梦想,但大多数人只能借助像 WordPress 这样的 CMS 实现,甚至很多公司网站也是这样。但这些网站大多数看起来都比较缺乏设计感,通俗来讲就是有点“土”。那么对于像程序员以及其他对设计比较小白们来说,如何能让你的网站看起来更加前卫,有范,有设计感呢?极客公园编译了 24WAYS 的文章 How to Make Your Site Look Half-Decent in Half an Hour 为您提供解决方法。

像我这样的程序员来说经常被“设计”这个词吓到,因为我是一名程序员而不是设计师,我拥有的是计算机学位证,另外我对 Comic Sans 字体并不介意。(注:Comic Sans 字体是 Win95 附带的一种漫画字体,设计行业极为排斥,设计师或那些拥有美学情结的人不屑与之为伍。更多查看这篇为什么不要使用 Comic sans 字体

虽然只是一名程序员,但我还是想让自己的网站看起来更加吸引人,一方面出于虚荣,因为这样可以显得我更加“专业”,而另一方面是出于现实,因为研究机构调查发现用户会更加信任那些网站“看起来”很好的网站。但是因为很长时间一直从事的是编程工作,对设计并不是熟悉,甚至害怕,因为在我这个外行看来设计是由很多只能感受不能言传身教的规则以及所谓的设计感悟组成的,知识壁垒比较高。

但是不久之前我决定要尽我最大努力让我网站看起来显得更加专业一点,即使比不上真正由设计师操刀做出来的效果,但对像我这种没有设计能力的人来说还是很有帮助的。

1. 使用 Bootstrap

如果你还没有使用 Bootstrap 的话那么赶紧开始吧,这个来自 Twitter 的开源项目使得网站设计真正进入大众化时代。

本质上 Bootstrap 是一种隔栅系统,由两名 twitter 员工 Mark Otto 和 Jacob Thornton 开发的开源前端框架[注:想了解更多请查看什么是 Twitter Bootstrap?],它集成了很多 CSS 样式的合集,可以帮助那些不懂或者不擅长 CSS 的开发人员快速的建立一个外观看起来很不错的网站。

使用 Bootstrap 的另一个好处就是网站本身就是自适应的(Responsive),可以省去各种为移动设备等的适配工作。此外,Bootstrap 还是可定制的,可以根据你的需求自己配置。(注:英文不好的可以查看中文版的 Bootstrap 文档或 Bootstrap中文网)

2. Bootstrap 定制指南

决定使用 Bootstrap 是迈出的重要一步,相比其他可以在前端开发上节省很多精力,但有利有弊,如果你决定使用 Bootstrap 的话就意味着很有可能会和其他人“撞框架”,就像默认的 WordPress 皮肤一样,如果大家都完全用 Bootstrap 的样式的话,会让不少见得多的人心生厌烦。

所以,如果实在抽不出时间的话可以去Wrap Bootstrap购买一份主题皮肤,这些主题皮肤都是由专业的设计师设计的,虽然不会成为唯一定制的,但已经看起来相当不错了,而且这种方法是最快速的。接下来就是以 Narrow marketing 这个模板(下图)为例教你如何自己定制一份完全属于你自己的 Bootstrap 。

一. 字体

修改网页字体是让网站看起来更有特色、有现代感的捷径,我们可以去谷歌的字体服务(免费正版)中随意挑选自己喜欢的字体,但是要注意字体间的搭配,在这里我们选择由 DesignShack 推荐的谷歌字体搭配中的一种:Cardo(用于标题) 和 Nobile(用于主体内文)。

  1. 在网页头部中加入此代码:
  2. 在 CSS 样式表 custom.css 中加入以下代码:h1, h2, h3, h4, h5, h6 {font-family: 'Corben', Georgia, Times, serif;} p, div {font-family: 'Nobile', Helvetica, Arial, sans-serif;}

添加完后刷新即可查看效果了,现在我们的网站样式已经变成下面这样了,看起来比默认好多了。

此外,除了谷歌的字体服务外还可以使用像 Fontdeck或 Typekit 字体服务,它们的字体更多,更多的字体搭配方案可以参考Type Connection

二. 纹理

知道如何让一个网站看起来更加高雅优雅一些吗?是的,纹理。就像 24WAY 的背景纹理一样。

但是这些纹理效果应该去哪里寻找呢?设计师 Atle Mo 的 Subtle Patterns 网站是个不错的去处,我们接下来就使用这个网站上的 Cream Dust 纹理。点击下载,将纹理图片保存到本地,然后放到根目录下的 /img/ 目录文件夹中,最后到 CSS 样式表中加入代码 body { background: url(/img/cream_dust.png) repeat 0 0;} 即可。(如果需要更多样式的纹理或纹理的其他用法的话可以看看 Smashing 的这篇文章)

添加纹理前后对比(大图)

三. 图标

这里的图标并不是指那些透明的 PNG 图片图标,而是图标字体,其加载方式和字体一样,由 CSS 样式控制,比起图片图标来说这种图标字体加载速度更加,对资源的消耗也更低。在去年 24WAY 曾经有一篇如何在网站中使用图标字体的文章。

对于 Bootstrap 框架来说,整合的图标字体是Font Awesome(Shifticons也是一个不错的选择),和谷歌的字体服务一样也是免费开源的。要使用它只需将其下载下来,然后在根目录下创建 /fonts/ 文件夹,将其放进去。然后再将 font-awesome.css 文件放到 /css/ 目录文件夹。

接着将引用写入网页头部中,代码为 ,这时候我们可以随时在网站上任意地方自由使用这些图标字体了,如要想将一个卡车图标添加到注册按钮的话只需声明一下就可以,Sign up today。同时为了防止加入图标字体后引起按钮拉伸变形,还需要一点点额外的工作,将按钮宽度加大一点(.jumbotron .btn i { margin-right: 8px; })。最后效果如下:

四. CSS3

将上面都搞定后接下来要做的就是再加点 CSS3 特效了,如果时间不够的话简单的添加上盒阴影box-shadow和字体阴影text-shadow就可以让网站增色不少,CSS 代码如下。

h1 { text-shadow: 1px 1px 1px #ccc; } .div-that-you want-to-stand-out { box-shadow: 0 0 1em 1em #ccc; }

如果时间足够的话还可以添加一个放射渐变填充效果,可以让标题的显示效果更重一些,如下面对比图所示。(如果想要更多 CSS 效果的话可以去学习一下 CodeSchool 的在线教程)

五. jQuery

其实到这里了话网站看起来已经很不错了,但为了让它更加个性化,还需要再添加上一张背景图片。对很多程序员来说这一步是比较难以进行的,那么应该如何选择一张设计师可能会使用的图片呢?答案就是去iStockPhoto或类似的付费图库中去寻找。

这里我们将使用 Winter Sun 这张照片,为了让网站保持自适应布局,还需要使用 Backstretch 这个 jQuery 插件让背景图可以随时自动调整大小。

  1. 首先需要付费下载背景图片,然后放到 /img/ 文件目录中去。
  2. 将此图片设置为的背景图(background-image): $.backstretch("/img/winter.jpg");
  3. 加入背景图后网页主题部分会产生遮挡,所以可以让其透明,这样网站效果看起来会更加现代、有设计感。这里可以使用这个技巧将网站变得透明,代码见右边,.container-narrow {background: url(/img/cream_dust_transparent.png) repeat 0 0;}

 效果

六. 色调

到这几乎差不多已经完成调整了,但如果你够细心的话会发现按钮以及导航菜单的颜色还是 Bootstrap 默认的蓝色系。在有着设计师存在网站,设计师都会负责进行网站色调的调整,为了保证网站的一致性,所有按钮和导航一般是三到四种颜色(更多可以查看极客公园之间的文章小按钮大学问)。

在这里,虽然不可能像大公司网站那样取色严谨,但还是有一些快速的方法使网站看起来很搭配的。

  1. 使用 GIMP 的取色器读取背景图片的主题颜色,确认其 GBR 十六进制值;
  2. 使用 Color Scheme Designer确认与差异大但同时又互补的颜色;
  3. 最后根据确定的颜色来制定按钮,可以用[Bootstrap Buttons][]等在线直接生成。

这样首页上那个大大的注册按钮就搞定了,接下来是修改导航菜单的颜色,这个比较简单,写入代码 .nav-pills > .active > a, .nav-pills > .active > a:hover {background-color: #FF9473;} 即可。看看咋样。

结语

如果经历过了上面所说的流程的话,相信你已经可以在比较短的时间内制作出了一个还能拿得出手的网站了。

177月/130

偏见地图

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 偏见地图,是根据一些地区的人对其他地区的偏见看法而描绘出来的地图。早前网络上流行着“北京人眼中的中国地图”、“上海人眼中的中国地图”等国内版本。在快速变化的世界中,国家或地区的偏见却罕有地保持非常稳定:

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭这是四川人滴?太抽象

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭居然是异次元偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭这是山东人滴

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭这是我们滴
偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭看不出来

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭内蒙?

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭江苏吗?

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭
偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭香港人眼中的

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭这个军事地图一样,太混乱

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭新疆悲催了
 
 

       除了国内版本外,偏见地图也有国际版本。保加利亚平面艺术家扬科·特斯维科夫于2009年开始绘制偏见地图项目。 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭
偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭

 

偏见地图 - 阿夏PON~ -   雨 涵 小 榭

 

现实世界中,偏见无处不在。虽然这个由老外引发的标地图活动,看上去多少会让人会心一笑,不过其实他们好多人不会看地图……

177月/139

中国翻墙网民状况调查

发布在 邵珠庆

中国,被屏蔽的网站越来越多,敏感词列表也不断地加长,像“胡萝卜”、“温习”这样的关键词也遭到重置。翻墙上网成为了很多网民的基本需求,不翻墙很难完全享受互联网带来的改变。

到底中国有多少网民在翻墙,恐怕连GFW也不能统计出确切的数字。10天前,我发起了一个中国翻墙网民状况的调查,目前已经收到了5300多份数据。这篇文章将公布这些数据,并稍加分析。

值得注意的是,参与这次调查的网民主要来源于Twitter、网易微博、腾讯微博、人人网、可能吧读者,还有一些协助宣传的个人博客。所以这次调查的结果可能不能完全反应中国翻墙网民的现状,只能作为一个小小的参考

一、性别

在参与调查的翻墙网民里,男性占据了92%,女性仅占8%。

二、学历

在学历方面,最高学历是本科或大专的人占了73%,是翻墙的主力军。小学学历的人群有4%,初中有2%,高中为9%。11%的人拥有硕士学位,博士为2%。

可以看出,翻墙的人群大多数都拥有或正在接受相对较高的教育。

三、年龄

统计得出,年龄在19-28这10年内的翻墙用户占了77%,而在这群年轻的翻墙主力军里,22-25岁的人占大多数。下图为年龄分布的曲线图。

值得注意的是,15岁以下和40岁以上的翻墙者也不少。

四、职业

翻墙的人群里,将近50%是在校学生。IT行业(包括软硬件和互联网产品相关)占了20%,金融相关行业的人也不少。

五、地区

广东、北京、上海、江苏、江苏、山东、浙江、湖北的人最经常翻墙。这部分数据的参考价值可能不大,因为这些数据与调查派发的来源相关性过大。

六、工作年龄

因为大多数翻墙者为学生,所以在工作年龄这一项里,48%的人工作年龄为0,这与第四点里的调查数据吻合。

10%的人有1年的工作经验,10年以上工作经验的人有8.13%,是一个不小的比例。

七、翻墙方式

翻墙显然不能没有工具。那么,人们都在用什么工具翻墙?这是一道多选题,总百分比超过100%,因为很多人不止有一种翻墙工具。

统计表明,5%的人使用的是自家公司的内部VPN翻墙。很多公司,比如Google、腾讯都提供公司内部VPN。要是不能翻墙的话,这些公司产品方面的业务很难开展。

16%的人自己购买VPN翻墙。

24%的人使用SSH翻墙。SSH翻墙是在这大半年里开始流行的翻墙方式。

有37%的人使用在线的网页代理,虽然这种方式比较古老,但是是最快捷的。

最多人使用的是自由门、无界浏览、Puff等翻墙工具,71%的人使用这些工具来翻墙。这些工具都是免费的,而且使用起来非常简单,在windows里,几乎不需要做太多设置就能使用。

有15%的人勾选了“其它”翻墙方式,在“其它”里,很多人填写了“GAppProxy”,这种方式使用起来也非常简单,只需申请一个免费的Google App Engine空间,配合GAppProxy客户端即可完成翻墙。

八、翻墙频率

2/3的人每天都会翻墙,7.5%的人每两天才翻一次,每周翻墙1-3次的占16.65%,是不小的比例。

九、翻墙花费

因为很多人使用的是像无界浏览这样的免费翻墙工具,所以大多数人翻墙并不花钱。也有人使用较为廉价的翻墙工具。统计表明,88%的人每月在翻墙上的花费少于10元。

10-50元的占了10%左右。

也有0.2%的人每月花费200元以上来翻墙。

十、翻墙年龄

27%的人翻墙年龄不到一年,随着中国封锁的网站越来越多,我相信这个比例会越来越大。当然,或许世博会期间会少一些。

翻墙年龄在1-3年的占了52%,其中有2年翻墙年龄的人占大多数。

有2.24%的人已经翻墙9年,GFW是1998年启动的金盾工程的一部分。据维基百科记载,90年代中国只有IP封锁,在2002年,GFW新加入了关键词过滤和DNS污染机制。

十一、为什么翻墙?

翻墙为了什么?翻墙干什么?

80%的人翻墙仅仅是为了“正常”地使用Google等互联网基础服务,他们或许只是想正常地搜索“胡萝卜”。

75%的人翻墙会上Twitter等社交网站,72%的人会看外媒的新闻。60%的人翻墙是为了娱乐,比如观看Youtube。

因为国内的互联网产品行业相对落后,而优秀的外国互联网产品往往又是被屏蔽,很多人翻墙是为了学习外国的互联网产品,这个比例占了52%。

30%的人翻墙会上成人网站。

另外有26%的人工作必须翻墙。

十二、是否向朋友宣传翻墙?

你是否告诉过你的朋友GFW的存在?

85%的人表示他们曾经向朋友介绍过GFW和宣传过如何翻墙。

十三、对GFW的态度

并非所有人都不愿意接受互联网审查。

将近50%的受访者认为,互联网审查应该有明确的法律,而非暗箱操作。

38%的人认为应该完全取消GFW。

我个人是50%之中的一员,审查必须有明确的大众标准,不能以领导人的喜怒哀乐为参考。

十四、如何得知墙的存在?

人们主要通过3个渠道知道GFW的存在,论坛占了19%,博客是主要的信息来源,占了37%。另外还有28%的人通过搜索得知GFW的存在。

十五、精彩言论

在这份调查里,我留了一个让受访者自由发挥的空间,让我们来看看他们都说了些什么:

1、那是最美好的时期,那是最堕落的时期;那是智慧的岁月,那是没有开化的岁月;那是信仰坚定的时代,那是怀疑一切的时代;那是阳光明媚的季节,那是黑夜深重的季节;那是满怀希望的春天,那是令人绝望的冬天;人们拥有一切,人们一无所有;人们直入天堂,人们直堕地狱。(《双城记》)

2、"07-08年间在一家规模比较大的媒体公司工作。10人的编辑部门约2人知道如何使用翻墙工具。后来离职。部门有一同事长期联络,到了09年再次见面,给她演示了下自由门,她说:“从未使用过,也从来不知道gfw的存在。每天在媒体的工作,从来不需要翻墙。” 身边的朋友,除了经常关注国外媒体、民主这部分内容的人群,绝大多数人是不知道何谓翻墙,更不需要使用翻墙来绕过gfw。家里,我和先生每天都使用自由门。因为2010年google撤离事件,现在使用google搜索必须开着翻墙软件,以保证链接不被重置。"

3、1995年上网,因为兴趣爱好需要经常的查询一些国外的专业学术资料,所以翻墙已多年。起初是敏感的政治性网站被墙,但是从2003年开始情况变得非常的糟糕了,很多的国外学术网站都上不去了,于是开始憎恶GFW。继而从最初对GFW的不满转变成对整个体制的不满,近几年发现自己开始有政治倾向,实属无奈,这都是被逼的。

4、gfw的存在,体现了当前政府对互联网并没有完整的掌控能力,即并没有一个足够有效的方法来对中国的互联网进行规范。盲目地只针对国内外的消息进行封锁只会导致中国高端人才对这个政府的厌烦,不利于中国的发展。

5、翻墙表明我具有独立的人格与探求事实真相的权力。拒绝任何人或团体主导我的思维与判断。 翻墙,是表明我首先是个地球人,之后才是中华人民共和国的草民。

6、GFW太吓人了,我去看F1技术专家的blog要翻墙(因为它是直接挂在wordpress上的),连全世界最权威的F1网站autosport.com的全部图片也都被墙掉了,真是不可理喻

7、GFW无过,错只在于少部分人将自己的意愿强加于所有人,这是封建皇权统治的遗风。我们应从贯彻违宪审查、修正人大代表选举方式等方面对政府的权力加以限制,以维护民主制度。国家需要稍加按摩,放松一下了。

8、GFW这种状态其实就是在高墙边上留了一条小道,你只要不太过分,修墙的也就不会理你

9、本来我是不知道翻墙的,翻墙是因为当我在腾讯里发现卫生巾都是敏感词时,姐觉得活得没有尊严,连卫生巾都屏蔽了,我还是女人吗?

10、翻墙年龄记录不太清了,01年-04年在报箱收到一个光盘,内容是辛颢年讲座《谁是抗日战争的中流底柱》,附赠无界、自由门,当时试了下,就马上关掉了。几年之后翻墙才比较经常。friendfeed被墙后,开始每日必翻。

11、互联网同其他媒体一样,不可能放任其随意发展的,各个国家都是如此。但不应该像中国这样,控制互联网已经到了登峰造极,以至影响到中国互联网深层发展的程度。

12、每每看到连接被重置,看到五毛众,看到一个不相干的却可能被和谐的词,看到照旧有很多猥琐到极点的标题或图片在GFW监管范围内却活得很好…… 我从以前很气氛到现在可以平常心看待,麻木了还是成长了

13、目前身在美国读书,即将毕业。过去两年在国外和放假回国的对比体验非常强烈。我可以明确地说国内互联网使用的不自由是促使我尽可能在美国找工作留下的一个很重要的原因。

14、希望FGW下次打飞机的时候把GFW给打掉

15、我就是传说中的职业五毛党了~ 不过这跟我的立场无关~ 另外,“五毛党”没有你们想象的那么恶劣,其实我们引导舆论的团队,内部没几个人自己愿意干这个事情的,做公务员混饭吃没办法~

十六、我的翻墙之路

我是2005年左右开始频繁翻墙的,当时使用的是无界浏览,后来也尝试了自由门、世界通、火凤凰等软件。

后来,我开始使用GAppProxy,因为这是使用Google作为代理,速度特别快。但缺点是不稳定,不能下载大文件。

接着,我在自己的PHP空间上搭建了PHProxy,使用网页代理翻墙。

2009年,我开始使用SSH翻墙。为了追求高速度和稳定性,我和一帮朋友专门合租了一台VPS来翻墙。

2010年,我买了一个香港的高价VPN,专门给手机翻墙。现在,我可以在iPhone上自由地看Youtube视频。

现在,我有2个SSH帐号、4个VPN帐号。基本不会有翻不了墙的时候,除非白名单制度降临。

在绝对多数的情况下,我翻墙只是为了正常使用像Google、Twitter这样的服务,真的。

 

107月/130

项目经理问:我怎么有做不完的事情 – 事件篮方法

发布在 邵珠庆

如何管理好自己的时间

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时间管理,本身就是一门艺术。时间是最公平的,每个人的时间都是一样的。如何在相同的时间里,做出不同的事业,这就是个人水平的体现。

一、     故事

这里先讲一个故事。故事是抄来的,我修改了其中的一部分,使其更贴近我要说的主题。

有两个和尚他们分别住在相邻的两座山上的庙里。左边的山上住着瘦和尚,右边山上住着胖和尚。这两座山之间有一条溪,于是这两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水,久而久之他么变成为了好朋友。两个和尚都喜欢游泳。胖和尚经常在挑水的时候,顺便游上那么一会儿,而瘦和尚却极少在溪水里游泳。

不知不觉五年过去了。有一天,瘦和尚竟然没有带扁担来挑水,而是直接在溪里面游泳。胖和尚很纳闷,就问瘦和尚,你今天不挑水,怎么有水喝啊。瘦和尚说,这五年来,我每天做完功课后都会抽空在庙后面挖一口井,即使有时很忙,能挖多少就算多少。如今终于让我挖出井水,我就不用再下山挑水。现在我终于可以放心的游泳了。

于是,每天瘦和尚都可以自在的游泳,而胖和尚还是只能游一会儿就得挑水回庙里。突然有一天,两座庙同时失火了。瘦和尚很快就用井水把火扑灭了。而胖和尚还得跑到溪里面去挑水灭火,结果火灭的时候,庙已经烧掉了一大半了。

接下来,胖和尚每天除了要安排时间挑水,还得花大部分时间去修补破庙。而瘦和尚在游泳之余,还潜心书画。故事完毕。

二、     重要度/紧急度

故事说完了,我们再来重头分析做事情的顺序。

根据重要度和紧急度来区分事件,是一个非常常用的方法。但是,到底什么叫重要,什么叫紧急呢?

重要的事情:对以后的工作生活、对以后的发展等,会产生明显的影响的事情,对目标的达成有显著推动的事情。

紧急的事情:需要立即处理的事情。

 

 

 

我们按照以上的象限图,来说一下事件的重要度和紧急度。

4:即不重要,又不紧急的事情。

即不对以后会产生重要的影响,又不是立即需要处理的事情。类似于和尚的游泳事情。此类事情,一般都是些兴趣爱好,或者受人之托,或者偶然的想法。

3:紧急不重要的事情

只是立即需要处理,但是并不会对将来产生重要影响的事情。类似于和尚的挑水,每天必须做,不做不行,但是做了也就是解决当前问题

2:重要不紧急的事情

不是当前必须要立即处理的,但是对以后会产生深远影响的事情。类似于瘦和尚的挖井,不挖也没事,但是一旦挖成功了,后面就可以不挑水了。如果当前有明确的目标,这类事情可以是对目标达成有明显帮助的事情。

1:重要紧急的事情

当前必须处理,不处理会立刻造成很严重的后果。类似于和尚们的庙失火,不立刻救火,就没有住的地方了。

三、     分类处理

以上的四类事件,该如何分别处理呢?

很显然,最优先做的,是做重要紧急的事情,我想这谁都知道。而且这类事件,一般都是很容易标识出来的,也是非做不可的,人们一般都不会忘掉。

但是,并不是所有的事件都是重要紧急的。重要紧急的事件,一般都是救火类的事件,也就是说,是因为工作不好,或者一些意外造成的。那么,我们的正常工作中,充满了其他三种类型的事件,又应该如何各自的时间分配呢?

同样很显然,不紧急不重要的事情,尽量不要做。但是这个说起来容易,做起来却不容易。因为这类事件既然列出来了,就会有其诱惑性。例如很多人喜欢看电视,喜欢打游戏,喜欢看小说等等。就算在工作中,这类事情也是每个人都喜欢做的事情。很多项目经理会安排自己去编码,就是因为技术出身的,往往就喜欢去编码。所以说,这类事情,需要克制住,一定要克制住自己去做不重要不紧急的事情的冲动。

那么,剩下的2和3,需要怎么处理呢?

一个很普遍也很正常的理解,就是先做紧急不重要的,再做重要不紧急的。

坦率来说,这个想法也很正常。既然事情很紧急,那么我当然需要马上处理。重要不紧急的事情,等有空再说吧。

其实,很不然!

紧急不重要的事情,往往都是些日常的工作,都是或者都是些助人为乐的工作,容易做,周期又短,对将来不会造成多大的影响。也就是说,做了最好,不做也影响不大。但是,重要不紧急的事情,一般都是对将来会造成影响的事情,这类事情,往往都是不愿意做、周期长、难做的事情。

打个比方吧。项目组的新人比较多。项目经理需要整理一份技术培训资料,给新人们集中培训。这个就是重要不紧急的。而新人们有时候碰到问题,就直接跑来找项目经理求助,项目经理需要去帮他们解决问题,这就是紧急不重要。

如果项目经理频繁的打断手头上的事情,去帮新人们解决问题,则技术培训资料迟迟无法做出来,那么新人们的问题就会层出不穷,绵绵不断。这个就是个恶性循环。

如果项目经理能够果断的先出培训资料,争取早日把培训做起来,则问题会逐渐减少,这就是个良性循环。

还有一个更生动的例子。假如你在洗澡,满身都是泡泡,这个时候听到来了一个电话。接电话就是紧急不重要的事情,如果你去做了,结果就是满地的肥皂泡泡要打扫,就造成了一堆的紧急不重要事件。

所以说,要想把时间控制在自己手上,最需要做的事情就是:

重要不紧急

这类事件,周期长,难度大,所以需要日积月累的去坚持。这才是解决问题的王道。

四、     疑点分析

很多人都会说,说起来容易做起来难。我们来分析几个疑点的地方。

1.      紧急不重要的事情层出不穷,怎么办?

还是用刚才那个例子,如果新人们的问题不断,我总不能放任不管吧。

其实,就算你不立即去帮他们解决问题,他们也只是郁闷一阵子而已。这种时候,可以让他们先把问题都整理出来,整理清楚,并尝试着自己解决。然后在某个固定的时间段内(例如每天下午2点到3点之间),你集中帮他们解决即可。或者可以把解决问题的事情分摊在项目的其他几个技术高手身上。

2.      一下子又做不完的事情,总是没有动力去做。

这类事件,一般都不是立马见效的。需要制定一个长期的计划,每天都安排固定的时间去做。不管多少,要保证每天都有进展。

3.      我喜欢做的事情,就没时间做了啊。

    相信我,只有把重要不紧急的事情做完备了,才会有更多的时间去做你喜欢做的事情。瘦和尚挖井成功了,就会有更多的时间游泳了。

4.      不做重要不紧急的事情,不也是一样的嘛。

    防火和救火的概念。如果只是做好当前的事情,每天做好紧急不重要的事情,那么一旦出现意外,则会造成更严重的后果,以后的事情都会变成重要紧急的。如果不把时间掌握在自己手上,那么就是每天都在救火状态。

五、     处理流程

以前有一种做法,是每天上午,把要做的事情都列出来,然后每天晚上再把工作都整理一下,看看哪些做了,哪些没做。现在信息化社会,每天都会面临大量临时发生的事情。所以,现在可以用“事件篮”的方式来做。

现在开始,你准备一个“篮子”。这个篮子,可以是一个便签,也可以是一个小软件。作者用的是outlook的“任务”工具,这个可以和windows mobile手机同步。其他的工具也一样,只要能随身带着就行。

一旦你接受到一个任务,或者发现要处理的事件,先扔进“事件篮”里面。这个就像编码的时候发送消息到消息队列一样,不是同步处理的,也就是说,不是立即处理,再紧急也不是立即处理。

扔进去之后,判断这个事件是不是“重要紧急”。如果是老板喊你,或者工厂失火等重要紧急的事件,那么立即放下自己手上的活,去处理。

如果不是“重要紧急”的事情,那么就先让它在“事件篮”里呆上一会儿吧,专心把你自己当前在处理的事情做完。

做完了当前的事件,回顾你的事件篮。如果还有未识别的事件,则识别一下,按重要度很紧急度标识上。然后,看看你今天的重要不紧急的事件有没有处理,如果没有处理,则优先处理重要不紧急的事情。

经常性的,例如每周,都回顾一下自己的事件篮,把各个事件的重要紧急度重新识别一下。

六、     经验

好记性不如烂笔头

不要以为自己的大脑有多狠,事情一多肯定会乱掉。设置合理的提醒机制,提醒你开会等定时的事情,会让你少很多心理负担。

不要同时做两件事情

    不要把自己当作CPU。同时做两件事情,结果是没有一件能做好。完整的做完一件事情之后,再去找其他事情做吧。不要总是被打断工作,有些事情不立即处理,是不会有什么坏处的。

要找出“重要不紧急”的事情

    很多需要被人推着走的人,是找不到“重要不紧急”的事情的。对于项目来说,经常的去识别风险,经常去想想项目可能会碰到的问题,提前预防,这都是“重要不紧急”的事情。千万不能任其自然发展,等到出事的时候,就是到处“重要紧急”的事件了,就疲于奔命了。

认准目标

识别“重要不紧急”的事件,最重要的标志,就是对终极目标是否有利。远大的目标,永远是大于眼前目标的。如果只是看准眼前目标,那么永远找不到“重要不紧急”的事情,或者永远找不对。

107月/130

项目经理问:为什么总是只有我在加班 – 挂包袱现象

发布在 邵珠庆

现象

最近和一位项目经理聊天。这位PM之前是个技术大牛,没什么搞不定的东西,而且做事也认真,也卖命。领导没理由不提拔这种牛人。所以,这个项目让这哥们当PM。

聊着聊着,这位牛人发出一声感慨,现在的员工不好带啊,每天到了晚上7点,就只剩我和另一个小组长了。项目组10多个人,都跑的精光。

我乐了。其实这种情况,我也是碰到过的,在我带的第一个项目,也是类似的情况。我不敢武断的下决定,就跟他多聊了几句。

问:那你大概几点下班的?

答:每天都11点之后。

问:任务很重吗?

答:其实也不重。

问:那些走了的人,你没有安排任务给他们吗?

答:安排不了。

问:为什么不能给他们安排任务呢?

答:他们搞不定。

问:为什么搞不定啊?

答:我也不知道。我尝试给他们分配了任务,但是到头来,那些问题又到我和XXX(另一个小组长)手上了。

后面我也不需要多问了,大概就是我估计的情况。

我把这种情况,称之为:挂包袱现象

分析

为什么叫包袱现象呢?我们可以这么来描述。

每个项目,其实是一个大包袱。一个公司有大大小小的许多包袱,每个包袱合理完整的解开了,里面就有利润。但是如果包袱解开不正确,就会减少利润,甚至破坏利润。

那么每个包袱,都交给一个项目经理来解。项目经理带领一帮兄弟,负责把这个包袱合理的解开。而包袱是可分解的,也就是说,包袱可以分成大大小小的子包袱,如何解开子包袱,也是每个项目组成员的工作。

对于一个项目经理来说,最重要的工作,是如何把大包袱,合理的分解成小包袱,然后合理的分配给项目组成员来解,并且需要随时监控小包袱的解开情况,一旦发现有小包袱解开的步骤不合理,立即予以干预;如果发现有大包袱分解方式不合理,也必须尽早的改正。

项目经理最重要的工作是不是,自己亲自撸袖子去解包袱呢?

答案很容易说,当然不是。但是,一般初次做PM的人,就容易走进这个圈套。

例子

我们来说一个例子吧。

项目经理甲,在项目一开始分配任务的时候,这么安排的:

A同学,你做###1模块;B同学,你做###2模块;C同学,你做###3模块。剩下最难的###4模块和framework我来做。要求5天完成。

OK,貌似挺合理的,ABC三位工程师就去干活了。

A同学比较聪明,第一天就完成了50%,下班就走了。第二天就做完了,下班也走了,然后就优哉游哉的玩了三天,等着最后的时候昂首挺胸的汇报佳绩。

B同学很卖力,但是偏偏###2模块比较麻烦。B同学第一天完成了50%,加班到8点下班了。第二天碰到一个难题,搞不定了。于是向甲求助。甲无奈去帮B同学分析了一下午,终于把这个问题解决了。这时甲延迟半天。第三天,B同学又碰到一个难题,再次请教甲,甲分析了一上午,搞不定了,于是扔下一句话:这个等我有空来看吧。于是,B同学第三天努力的分析问题,加班到10点。第四天,B同学想着反正甲答应解决的,于是在下班后就回家了,也没有加班。

C同学是个新人,对于环境也不熟悉。第一天熟悉了一天开发环境。第二天毛毛糙糙的做了一点东西,感觉还不错。于是,第三天第四天,不用加班就把东西做出来了。第五天,C同学很开心的汇报说,工作做完了。

第五天下班的时候,甲自己已经延迟了2天的进度,其中1天是因为帮助B同学,还有1天是因为各种会议、各种报销等闲杂事情,忙的焦头烂额。甲随便的问了下ABC的进度,发现A和C已经完成了,B的问题需要甲自己解决。

于是,甲周末来加班了。在吃午饭的时候,随便瞄了一眼C的代码,乖乖,和自己的预期差的十万八千里。于是,只好把C的东西去掉,自己开始从头做。

于是第二周,ABC都在等着甲。A等着甲分配任务,B等着甲帮着解决问题,C等着甲改造自己的程序。而甲还得赶紧把###4模块做出来,framework还有一堆BUG要改。

于是,甲开始向周围的人抱怨,说自己的项目组如何不努力。在公司领导的干预下,甲公布了一条规定:每周一二三四,必须晚上9点钟下班。

在第二周的周五,甲拖着疲惫的身躯,向大家宣布:项目进展不顺,周六加班。于是在抱怨声中,ABC只能无奈的周末来加班,陪着甲去解决问题。

以上是个简化的描述,但是和大多数初当PM的人碰到的现象大差不差。

对于项目经理甲来说,他分包袱的工作太随意,并且没有跟踪小组成员解包袱的进度,直接导致了最终的结果:所有的包袱都在自己的手上。这就是我所说的,挂包袱现象。

很多技术牛人,都会不服气项目经理,认为这个人只是在分配任务,整天追着我们要工作进度,自己不做事,碰到难题就扔给我。但是一旦他自己做到了项目经理的位置,他就应该知道,分配任务,追着要进度,这就是项目经理的工作重心!

我只是说工作重心,不是全部的工作。我也不会说,项目经理不需要写代码。项目经理适当的写些代码,对控制项目会有很大的帮助。这个我们以后再讨论。我们来分析下,项目经理如何去规避“挂包袱”的问题,让项目组成员能够一起来完成项目呢?

改进

1.      首先,不要把组员想象的那么坏。

很多项目经理,一旦看到项目组的组员弃自己不顾,径直就下班走了,就会大发雷霆,然后把组员定义为:坏孩子。然后,就不敢分配给组员任务了,什么东西不如自己做。就经常听到有PM抱怨,现在80后不好管,没有责任心。其实,我带过的80后,虽然个性强一点,但是责任心并没有想象的那么糟糕。虽然也有责任心不强的,但是不会一个项目组都那么差吧。出了问题,要从自己身上找原因。

如果任务安排合理清晰,我想大多数工程师都会把任务的责任给担起来的。所以要注意以下几点:

a)      定义任务,一定要清晰明确。

b)      分配了任务,不能到最后再去检查。

c)      随时根据任务完成情况,来调整后面的工作。

d)      不要随意把任务收回来。

2.      其次,不要把组员想象的那么笨。

很多技术牛人提拔上来的PM,都不敢相信自己下属的能力。他们一旦看到下属的代码写的不好,结构不好,用的API不对,注释不够清晰等等,就对下属的技术能力打上一个叉叉。在之后的工作中,什么都不敢放给下属做。下属一旦工作有点失误,就大发雷霆。

记住,哪怕你的确是这个项目组里技术最牛的,你也不要这么做。为什么?

a)      公司无法给10个像你这么牛的人,让你做项目经理

b)      如果真的给了10个人让你来管,你未必管的了他们

c)      你如果太牛了,下属哪里来的机会去犯错。没有犯错的机会,怎么得到成长

 

3.      最后,不要把自己想象的那么神。

这句话看上去跟前面两句差不多,其实还是有差别的。最大的意义就是:不要什么事情都自己做。记住,PM的目标是把项目做好,不是一个人的表演。你再牛,你也没法一个人做完10个人的项目。就算你做完了,也是10个人的功劳,不是你一个人的。所以,要放手给下属去做。

改进例子

我如果是项目经理,以上那个例子,我会这么安排。

A去做最难的###4模块和framework。B做###2模块,C做###3模块,我自己做###1模块。

第一天,       我不会立即开始做###1模块。先看每人的工作。发现C做的代码不好,就安排B去辅导。

第二天,       B告诉我###2模块搞不定。我让他自己解决。我开始做我的###1模块。

第三天,       B还是搞不定。我帮他搞一上午,我发现了问题,然后告诉他如何解决,让B花一下午去解决。

第四天,       B还需要帮助C,所以时间不够了。我告诉B,你不要帮C了,你专心完成###2模块吧。我自己来帮C。A来向我抱怨工作太多,我说表现你的技术实力的时候到了。

第五天,       B又碰到问题了。我让他先自己解决。C已经完成了###3了,我让C帮我做###4,我同时看B的问题。

第六天,       如果项目紧张,可以加班一天。如果在BUFF的控制范围内,那可以在下周一完成。A做完了###4和framework,B的问题自己终于解决了,虽然我也解决了,但是我不告诉他,只是夸他做的很棒。C把###4也做完了,虽然我还要把###4再改进一下。

我想,虽然工作很紧张,但是大家都加一天班(或者项目里程碑延期一天),基本上就都搞定了。每个人都有机会做出贡献,虽然忙,但是项目组的气氛还是不错的。

挂包袱现象,是我自己提炼的,希望能给才做PM的人,以及以后希望在这方面有发展的人一些帮助。

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