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212月/180

【公众号】说说技术总监三板斧(十年肺腑之言)

技术人员职业发展路线图,按照管理路线和技术路线区分。在国外管理路线和技术路线的职位会按照IT Manager和TechLead去区分,但在国内其实是没有纯粹的管理路线,管理岗位中一定有具体技术工作的要求。今天我说说对“技术总监”岗位职能要求的理解。

自动草稿

我理解技术总监的权责范畴应该包括技术性工作和管理性工作,管理性工作又分为人员管理(即团队管理)和项目管理。在技术型工作中,我认为更多考验的是一个技术管理者的技术深度和广度,而管理性工作中,更多考验的是一个技术管理者对于复杂人和事的协调能力。

一.技术性工作

对于一位优秀的技术人员而言,应该具备几种技术能力,包括:关键性技术能力、架构设计能力、工程管理能力;而一位技术管理者首先应该是一名优秀的技术人员,必须能在这三种技术能力之间游刃有余。

首先,说说关键性技术能力。

你也可以把它理解为技术难点的攻克。我曾看到过朋友圈包括饿了么CTO张雪峰、钉钉CTO一粟等,在团队面前现场coding演示某些难啃骨头的解决场景。不要求技术管理者写代码,但是在某些风险性大的技术场景里,技术管理者必须能亲自上阵,以免团队成员解决不了“甩锅”的时候可以接得起来。而且了解团队的代码情况,融入团队的代码编写,也方便对系统架构的掌控。另外,作为示范代码,能够让管理者在团队中更好的立威。

其次,讲一下架构设计能力。

我们在说到架构设计的时候,一般会提到“技术架构”和“业务架构”,脱离业务架构的技术架构一定不会成功。这就要求技术管理者对业务有良好的理解能力。而且架构的设计不仅仅是指能画架构图,能写架构文档,能把热门技术堆砌到图纸上;一个没在工地上跑过的建筑设计师一定不会造出好的大楼。反之,一个不做架构设计就想写出好系统的技术人员不是天才就是傻子。架构的设计要更好的考虑运行效率、业务的可拓展性/伸缩性,特殊场景的分模块管理等;如果做不到这些,系统将随业务的进展越来越冗余,最终将为如何“解耦”操碎心,“重构”往往就在这样的场景下被提出来,这其实是对系统和业务的具有伤害性的选择。

所以作为技术总监,必须要有大的视野去组织模块和架构,避免早期的设计缺陷造成痛苦不堪的晚期“重构”。

最后,说一下工程管理能力。

很多人对“工程管理能力”感到陌生,如果我把这块分开说为“性能”、“运维”和“效率”大家就好理解了。我们更多的认为工程管理能力关系到稳定性和效率上。小团队当中,工程管理能力往往价值体现不大,但当遇到一个大团队的时候,大团队的运转稳定性和效率就会成为突出问题。这里面主要包括持续性优化的能力和工具化使用的能力。并且需要较多的靠近流程管理和业务理解,有比较多的细小和琐碎事情。我见过很多技术管理者开发出身,但是晋升到管理者的岗位后,不得不去了解运维之类的事情。这些都属于工程管理能力的范畴。

二.团队管理工作,即人员管理

很多技术人员都很厌恶管理工作,让一个常年跟没有脾气和情绪的机器打交道的技术人员,去应付心思千万的人员管理,听上去确实很有挑战。但你要知道,管理的目标是实现组织目标,最重要的是制定管理标准、贯彻执行和校验结果。而这些也并非非要管理者亲力亲为,我们在组织的构建中强调的搭班子,就可以安排一些在这方面擅长的人以“副总监”甚至是“项目经理”“助理”的职位存在。

我觉得一个技术总监要分出30%-40%的精力在团队的管理工作上,主要包括这些方面:

第一,绩效考核

关于技术人员的KPI一直是一个千古难题,并且热度不减。难就难在技术人员工作的质量难以量化,并且受不可控因素的影响太多。我认为给技术人员的绩效指标达到两个目的即可,一个是量化可量化的东西,一个是鼓励他的积极性。

所谓量化可量化的东西,通常我们会认为是指在时间进度上量化或者bug数量、项目数量等;但其实也可以将能保证“质量”的因素模块化,分模块量化,当然这个要求比较高,因为所谓保证质量的模块,是需要技术总监确定至少是建议性,而不是丢给技术人员自行设置,比如设置必须要完成的单元测试指标、质量监控指标等。

很多人会问需不需要在技术人员的考核指标中设置业务指标,我认为在业务相对稳定的情况下是有一定可行性的,可以帮助技术人员更好的理解大团队的目标,知道在业务环节中技术价值的体现,更好的发挥主动能动性。

第二:组织结构设计和人员招募

我认为组织结构设计更好的关乎团队的效率和能力发挥,包括岗位的增删减,扁平化结构还是梯度化结构,什么样的人安插在什么样的岗位上,这也是管理者应该懂得一门大课程。

而招聘上,我只想说,对于技术总监而言抓重点岗位,普通岗位的招聘可以由经理去进行,但不要小觑招聘,寻找团队平均能力以上的人是一个团队走的远的基础。

第三,阶梯人员的培养。

我比较在乎这点,就像我并不认为一个人的成长是顺其自然,我认为每个人的成长中都是受到重要的人和事的影响的。环境对于一个人的成长非常重要,要尽可能的去创造可持续成长的环境。包括:

1.code review,我认为有必要性;

2. 技术团队内部技术方案的评审,最好的学习往往源于把手里的工作做好;

3. 外部的学习和讲座,最怕坐井观天,最后被时代抛弃,不要抱着工作不放,要想象一下未来的世界和你的位置。

第四、跨部门的沟通协调。

对于技术总监而言,除了处理部门内的事情,部门外的事情也需要一定的协调沟通,但是我并不建议多花时间在外部的会议和沟通上,更多的沟通是跟随项目走,由项目负责人去跟进和反馈即可。你只需要协调那些别人要不来的资源,当然你能要的来,大部分原因是因为你在公司的威信你曾给过别人的帮助。

三.项目管理,即对事的管理

很多公司会设立有项目经理的角色,这块就不怎么需要技术总监来操心;但反过来讲,每一位技术人员也都身兼项目经理的角色,而技术总监一定是最大的项目负责人。有关项目的事情会比较琐碎,但完全可以按照项目负责人分配下去,技术总监需要的是指定负责人、过问项目计划和进度,另外就是在项目推进遇到阻力的时候,去解决问题。主要包括这两方面:

第一,项目进度

1. 项目评审,确定项目计划;

2. 检查进度,进度延迟预警

3. 项目验收和总结

第二,资源协调

1. 人员协调,包括项目组人员以及编外人员的支持

2. IT设施协调,包括硬件、软件系统等,公司内资源还有公司外资源

 一点感悟

有一种说法,领导就是要拿别人拿不到的资源,做别人做不了的决定,承担别人承担不了的责任。

但是,我想说技术管理者难度更胜一层,技术管理者是要先有专业性,再来领导力,是需要像医者一样的仁心仁术,而不是简单粗暴的工厂管理。

我也不认同很多人认为随着时间的增长,技术人终将成为技术管理者,否则何来的“中年危机”,不是时间的累积就能得到质的变化。我身边也有很多技术管理者经常感叹:“感觉自己做到技术总监就到头了,未来乏力。”只想说,从技术能力的成长,到复杂事物管理能力的成长,再到视野和决策能力的成长,这才是一个技术人员,从程序员到中层管理者(技术总监)再到高层管理者(CTO)的能力成长过程。

如果你觉得乏力,或许应该多出来看看,毕竟有些东西是靠钻研出来的,有些东西是靠多行路、多交流得出来的,比如情商和视野,见闻的东西多了就知道该如何处理了。

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